Подведены итоги развертывания Производственной системы Росатома в 2017 году. Проекты пср росатомаПроизводственная система Росатома (ПСР) | Атомная энергия 2.0Адрес: г. Москва, 115191, Гамсоновский переулок, д.2, стр. 1 Внедрение Производственной системы «Росатом» (ПСР) – масштабный отраслевой проект, призванный не только повысить производительность труда до уровня зарубежных конкурентов Госкорпорации «Росатом» и сократить издержки, но и повысить заработную плату и сформировать новые правила карьерного роста. В основе ПСР лежит НОТПиУ Министерства среднего машиностроения СССР – система научной организации труда, производства и управления. Кроме того, в ПСР включены и адаптированы под отраслевую специфику лучшие достижения и инструменты из других современных систем, в частности, принципы Toyota Production System японской автомобильной компании «Тойота». Основной принцип ПСР, как и производственной системы «Тойота», заключается в том, чтобы в максимально сжатые сроки с минимально возможными затратами ресурсов при требуемом уровне качества обеспечивать потребности потребителя. Целью внедрения ПСР является создание на базе лучших образцов отечественного и зарубежного опыта универсальной методологии системы управления комплексной оптимизацией производственных и управленческих процессов, апробация ее на предприятиях Госкорпорации «Росатом». Дальнейшее развитие ПСР будет происходит в виде программных решений, направленных на повышение производственной эффективности ключевых продуктов, а также тиражирования опыта ПСР в других отраслях экономики. Задачами ПСР являются:
Система обеспечивает реализацию стратегических целей посредством обучения персонала, а также через возможности постоянного совершенствования и непрерывного улучшения для повышения производительности труда, улучшения качества, снижения затрат и удовлетворения требований заказчика. Внедрение ПСР нацелено на встраивание идей рачительности и оптимальности в логику принятия управленческих решений на производстве, а через производство - и в другие процессы и структурные подразделения компании. ПСР призвана максимизировать продуктивные действия на единицу времени на каждом рабочем месте путем последовательного исключения потерь в производственных и управленческих процессах. ПСР обеспечивает поступательный рост производительности производственных процессов, снижение себестоимости продукции и повышение качества рабочего и управленческого труда. Кроме того, ПСР направлена на борьбу с любыми потерями: излишние складские запасы, межоперационные заделы, время простоя, лишние перемещения. Развитие и внедрение ПСР началось во второй половине 2008 года, когда генеральным директором Госкорпорации «Росатом» Сергеем Кириенко была поставлена цель увеличить производительность труда в отрасли до 2020 года в четыре раза, сократить издержки и как следствие - снизить себестоимость выпускаемой продукции. 29 декабря 2008 года был подписан приказ «О внедрении производственной системы «Росатом» в организациях отрасли». С 2009 года производственная система активно начала внедряться в ОАО «Концерн Росэнергоатом». Именно в Концерне реализованы первые учебные программы по инструментам ПСР и запущен процесс обучения. Более того, начата практическая работа на на пилотных участках строящихся и действующих АЭС, машиностроительном комплексе. В 2010 году по линии ПСР успешно реализовано 54 проекта. На первом этапе внедрения выбирались пилотные участки на ряде предприятий. С августа 2011 года запущен второй этап развития ПСР, когда система внедряется на основных производственных цепочках предприятий Росатома. В настоящий момент система развернута на 79 предприятиях отрасли, которые разделены на три группы, в порядке приоритетности (группы А, Б и С). Среди предприятий группы А выделены наиболее приоритетные, получившие статус эталонных, где ведутся перспективные проекты, результат которых планируется транслировать на другие предприятия. Многие предприятия Росатома уже достигли определенных положительных результатов по внедрению системы. Последнее обновление: 13 ноября 2014 www.atomic-energy.ru Подведены итоги развертывания Производственной системы Росатома в 2017 году23 марта 2018 года в Санкт-Петербурге состоялось заседание Управляющего совета по проекту «Комплексная оптимизация производства предприятий атомной отрасли», в котором приняли участие руководители Госкорпорации «Росатом» и директора предприятий в контуре развертывания Производственной системы Росатома (ПСР). Участники совещания посетили Кировскую площадку АО «Центральное конструкторское бюро машиностроения» - производственный поток, цех механической обработки деталей главного циркуляционного насосного агрегата (ГЦНА), а также производственную площадку ЦКБМ-2 в г. Сосновый Бор (Ленинградская обл.) – корпус проведения гидравлических испытаний и сборки ГЦНА, корпус механической обработки деталей, корпус заготовительного производства и склад. По итогам обхода генеральный директор Госкорпорации «Росатом» Алексей Лихачёв отметил, что площадки, которые посетили рабочие группы, были разными и по степени внедрения и закрепления ПСР, и по возрастному составу тех, кто докладывал, и тех, кто стоял у станков. «Я для себя сделал вывод о том, что идеология, культура ПСР на предприятии находится в стадии позитивного развития. Конечно, традиционно сделать предстоит больше, чем сделано, но результаты уже налицо. И они не только в сэкономленных днях, в распрямленных производственных процессах, сконфигурированных по-новому производственных площадках, но и в душах, головах, умах», - отметил он. Впервые Управляющий совет проходил в формате «мозгового штурма»: заранее были сформулированы пять задач, актуальных не только перед АО «ЦКБМ», но и для всего машиностроительного дивизиона, среди которых неравномерность заказа, повышение качества работы и квалификации персонала. Рабочие группы предварительно наметили возможные пути решения задач. Итогом стал круг оптимальных путей решения заявленных проблем, который нашел свое отражение в решениях совета. Как рассказал в своем докладе директор по развитию ПСР Сергей Обозов, в 2017 году сформулированы пять задач, стоящих перед Производственной системой Росатома, которые продолжат определять развитие ПСР и в 2018 году. «Первое и главное - обеспечение сроков сооружения АЭС. Это и повышение производительности труда при проектировании АЭС, и работа ПСР-специалистов в режиме МЧС, и работа с ПСР-подрядчиками. Второе – это создание на ПСР-предприятиях образцов, которые станут основой культуры ПСР, и на которых будут учиться не только сотрудники предприятий отрасли, но и внешние специалисты. Третье – развитие ключевых поставщиков. Мы уже начали эту работу в 2017 году, когда на действующей отраслевой площадке по обучению в ПАО «КМЗ» по федеральной программе повышения производительности труда прошли учебу руководители двух крупнейших предприятий-поставщиков. С апреля 2018 года они уже на своих площадках будут обучать других поставщиков. В текущем году будут созданы консорциумы, которые будут работать по долгосрочным договорам с формулой цены – поставки «точно и вовремя». В этом смысле для нас 2018 год станет годом поставщиков. Четвертое - площадочное обучение на ПСР-образцах. И пятое - социальный заказ ФМБА и атомных городов. В 2017 году было реализовано 43 проекта создания «бережливых» поликлиник в атомных городах, план на 2018 – уже 60 проектов», - сказал он. «Уверенно можно сказать, что за три года системной работы нам удалось создать инфраструктуру, которая способствует развитию культуры бережливого производства. Безусловно, останавливаться на этом нельзя, даже на самых лучших участках можно добиваться совершенства, создавая ПСР-образцы, - рассказал первый заместитель генерального директора по корпоративным функциям – главный финансовый директор Госкорпорации «Росатом» Николай Соломон. – Большое спасибо ПСР-предприятиям, которые помогают распространять нашу культуру не только внутри отрасли, но и за ее пределами. ПАО «КМЗ», ПАО «МСЗ», ПАО «ЗИО-Подольск» стали площадками по обмену опытом для предприятий страны, участвующих в программе повышения производительности труда. АО «Концерн Росэнергоатом», ФГУП «Комбинат «Электрохимприбор», АО «ЧМЗ», АО «УЭХК», АО «ОКБ «Гидропресс» направляют локальных тренеров для обучения по нашим методикам». В завершении заседания совета Алексей Лихачёв наградил предприятия по итогам работы в прошлом году. Среди предприятий 2017 года развертывания лидерами стали ФГУП «ПО Маяк», АО «Хиагда», АО «ОКБ «Гидропресс». Из предприятий волны 2015-2016 годов – ФГУП «Радон», АО «СХК», ФГУП «ПО «Старт», Ленинградская АЭС, филиал АО «АЭМ-технологии» «Атоммаш» в г. Волгодонск, АО «ПО ЭХЗ», ПАО «НЗХК», ПАО «МСЗ», Балаковская АЭС, АО «ОКБМ Африкантов», ПАО «КМЗ», АО «ЧМЗ», Смоленская АЭС, АО «УЭХК», первое место в рейтинге заняло АО «ЦКБМ». За вклад в развитие ПСР в 2017 году дипломами были награждены ФГУП «ГХК», ПАО «ЗИО-Подольск», ФГУП «Комбинат «Электрохимприбор», ФГУП «НИИ НПО «Луч» и АО «ИРМ». Для справки: Производственная система Росатома – это культура бережливого производства и система непрерывного совершенствования процессов для обеспечения конкурентного преимущества на мировом уровне. Системное развертывание ПСР (декомпозиция целей предприятия до уровня начальника участка, оптимизация производства основных продуктов предприятия (производственные потоки), реализация ПСР-проектов, обучение, программы мотивации для разных уровней сотрудников) началось в 2015 году на 10 пилотных предприятиях и позволило достичь существенной экономии, снизить себестоимость выпускаемой продукции, сократить товарные запасы на складах и сроки планово-предупредительных ремонтов. В 2017 году в контур системного развертывания ПСР входило 23 предприятия. Для получения статуса «Лидер ПСР» предприятиям было необходимо выполнение трех условий: достижение бизнес-целей, оценка качества развертывания ПСР (в рамках РППК - развивающих партнерских проверок качества) и уровень вовлеченности персонала в ПСР. www.rosatom.ru ПСР-предприятияБольшую часть своего времени команда АО «ПСР» уделяет работе по оптимизации потоков на предприятиях, входящих в организационный периметр системного развертывания производственной системы. ПСР-предприятие - это статус, который получает предприятие, выполнившее целевые индикаторы развертывания и достигшее уровня Лидер ПСР. Согласно концепции развития производственной системы все предприятия организационного периметра делятся на три уровня:
Предприятия - «Лидеры ПСР» получают пакет привилегий, включающий:
Периметр предприятий системного развертывания ПСР в 2018 году
www.ps-rosatom.ru Станции и проектыПроизводственная система «Росатом» (ПСР) – способ управления производственной площадкой через контроль нештатных ситуаций по параметрам: планы производства, безопасность, качество и загрузка операторов и оборудования.Основная цель ПСР – выявление и сокращение всех видов потерь в производственных и бизнес процессах. ПСР является преемницей подхода НОТПиУ и разработок Министерства среднего машиностроения СССР. В ПСР включены и адаптированы под атомную отрасль лучшие достижения из других современных методических платформ, прежде всего, производственной системы компании «Тойота». Система обеспечивает реализацию стратегических целей посредством обучения персонала, а также через возможности постоянного совершенствования и непрерывного улучшения для повышения производительности труда, улучшения качества, снижения затрат и удовлетворения требований заказчика. Согласно концепции развития Производственной системы «Росатом» все предприятия, на которых ведется комплексное развертывание системы, делятся на три уровня: «Лидер ПСР», «Кандидат ПСР» и «Резерв ПСР». Предприятия – «Лидеры ПСР» получают пакет привилегий (приезды бизнес-тренера на предприятие, возможность поездок работников для обмена опытом на зарубежные и российские передовые предприятия, семейные путевки, сертификаты на обучение в Корпоративной академии Росатома, участие в проекте «Дизайн рабочего пространства» и др.).Внедрение ПСР нацелено на встраивание идей рачительности и оптимальности в логику принятия управленческих решений на производстве, а через производство и в другие процессы и структурные подразделения компании. ПСР призвана максимизировать продуктивные действия на единицу времени на каждом рабочем месте путем последовательного исключения потерь в производственных и управленческих процессах. ПСР обеспечивает поступательный рост производительности производственных процессов, снижение себестоимости продукции и повышение качества рабочего и управленческого труда. Кроме того, ПСР направлена на борьбу с любыми потерями: излишние складские запасы, межоперационные заделы, время простоя, лишние перемещения.Развитие и внедрение ПСР началось во второй половине 2008 года, когда генеральным директором Госкорпорации «Росатом» Сергеем Кириенко была поставлена цель увеличить производительность труда в отрасли до 2020 года в четыре раза, сократить издержки и как следствие снизить себестоимость выпускаемой продукции. 29 декабря 2008 года был подписан приказ «О внедрении производственной системы «Росатом» в организациях отрасли». С 2009 года началась практическая работа на пилотных участках строящихся и действующих АЭС, машиностроительном комплексе. В 2010 году по линии ПСР успешно реализовано 54 проекта. С августа 2011 года запущен второй этап развития ПСР, когда система внедряется на основных производственных цепочках предприятий Росатома.В начале 2015 года было принято решение о применении системного подхода в развертывании ПСР. Выбраны 10 пилотных предприятий отрасли, где началась реализация единого пакета ПСР-мероприятий (постановка целей до уровня руководителей малых групп на основании целей предприятия, обучение методологии высшего руководства и участников проектов, реализация ПСР-проектов в офисе и производстве по единой методологии, программы мотивации для разных уровней сотрудников). В 2015 г. семь пилотных предприятий выполнили все целевые индикаторы развертывания производственной системы и достигли статуса «Лидер». Это ПАО «КМЗ», Балаковская АЭС, АО «УЭХК», АО «ОКБМ», Смоленская АЭС, ФГУП «ПО «Старт» и ПАО «МСЗ», они ставят новые амбициозные цели и продолжают оптимизировать процессы. В марте 2016 года был начат отбор предприятий «Резерв», претендентов на системное развертывание в 2017 году. В настоящее время внедрение ПСР на предприятиях отрасли уже позволило достичь существенной экономии, сокращения товарных запасов на складах и сроков планово-предупредительных ремонтов на российских атомных станциях. www.rosenergoatom.ru ПСР как фактор карьерного ростаГлавная новость с управляющего совета ПСР: приверженность принципам производственной системы переводится из морально-идеологической плоскости в кадровую. Проще говоря, «Росатом» теперь будет принимать во внимание знания и опыт в ПСР при формировании кадрового резерва и назначениях на важные посты в отрасли. Первый заместитель генерального директора по корпоративным функциям, главный финансовый директор «Росатома» Николай Соломон подвел итоги системного развертывания ПСР на предприятиях отрасли, которое пришло на смену единичным проектам в 2015 году. Эта стратегия приносит плоды: в 2016 году ПСР-движение охватывало 18 предприятий (см. таблицу), а это 64 оптимизированных производственных потока, около 2 тыс. ПСР-проектов и 45 тыс. предложений по улучшениям. Николай Соломон поблагодарил предприятия за проделанную работу. В 2017 году к ПСР-движению подключились пять новичков: ГХК, «Гидропресс», «ЗиО- Подольск», «Хиагда» и «Маяк». В результате на 23 предприятия, системно внедряющих ПСР, приходится 80 % себестоимости госкорпорации — число внушительное. Но на фоне общего числа предприятий отрасли охват уже не такой впечатляющий. Если изначально руководители предприятий сами стремились участвовать в системном развертывании, то теперь инициатива практически отсутствует, с сожалением констатировал Николай Соломон. Вопрос, что делать с остальными предприятиями, стал на управляющем совете одним из ключевых. ПСР-ИНЖИНИРИНГ Новое понятие, с которым многие столкнулись на управляющем совете впервые, — ПСР- инжиниринг. Предыстория его появления такова. В 2016 году НИАЭП и трест «РосСЭМ» претендовали на статус ПСР-предприятий. Однако столкнулись с тем, что общие критерии оценки для них не подходят, так как результаты их работы зависят от всех участников строительства. В итоге НИАЭП и трест «РосСЭМ» вышли из контура системного развертывания. «В сооружение сложных объектов вовлечена не одна организация, а несколько, успех одного участника в оптимизации процессов может не сказаться на оптимизации всего процесса сооружения объекта», — пояснил «СР» директор отраслевого центра планирования и контроля сооружения объектов инжиниринговой компании «АСЭ» Дмитрий Шепелев. В результате НИАЭП разработал для строительных проектов стандарты ПСР-инжиниринга. Основными критериями оценки выступают соблюдение сроков основных этапов сооружения объекта, отклонения от сметной стоимости, фактические объемы выполнения строительно-монтажных работ и показатели по охране труда и промбезопасности. В качестве пилотных площадок для внедрения стандартов были выбраны второй блок НВАЭС‑2, четвертый блок Ростовской АЭС, первый и второй блоки Курской АЭС‑2 и Белорусской АЭС. Плюс до конца года ПСР-инжиниринг распространят на строительство МБИР, объекты в Сарове и на ГХК. ПСР-минимум для всехДетальному обсуждению дальнейшего развития ПСР было посвящено заседание одной из рабочих групп. Развернулась дискуссия: участие в ПСР-движении является обязанностью или правом? Гендиректор «Маяка» Михаил Похлебаев считает, что в условиях, когда все предприятия работают над снижением издержек, приверженность ПСР — как клубная карта, критерий оценки «свой — чужой». Звучали и более радикальные высказывания. Директор «АЭМ-технологий» Игорь Котов убежден: раз снижение затрат — стратегическая цель госкорпорации, а ПСР — общепризнанный в отрасли инструмент достижения этой цели, то заниматься внедрением принципов бережливого производства все руководители обязаны. Участники рабочей группы сошлись во мнении, что необходим некий минимум требований по ПСР для тех предприятий, которые пока не вовлечены в работу по системному развертыванию. «Когда мы смотрим на продуктовые цепочки в целом, понимаем, что «выскакиваем» из контура системного развертывания. Это означает, что для достижения стратегических целей госкорпорации и остальные предприятия должны быть в зоне боевой готовности», — подчеркнул директор по развитию ПСР Сергей Обозов.
ОБУЧЕНИЕ НА ПЛОЩАДКЕ В программу обучения ПСР включен новый инструмент, который позволит людям на практике применить теорию бережливого производства, — площадочное обучение. За основу взят подход к обучению сотрудников Toyota принципам их производственной системы посредством on-the-job training (OJT — подготовка кадров непосредственно на рабочем месте под руководством наставника). В качестве учебной площадки выбрали Ковровский механический завод. Один из цехов КМЗ будет переоборудован в фабрику процессов. Площадочное обучение ПСР планируется запустить во втором квартале 2017 года. Догнать и перегнатьОбсуждали перспективы развития ПСР-образования. В отрасли обучение принципам производственной системы прошли лишь 26 тыс. человек — это четверть численности персонала ПСР- предприятий и менее 10 % всех работников отрасли. Для сравнения: в Toyota все сотрудники имеют базовое образование по производственной системе компании, без этого невозможен карьерный рост. Другая проблема — обучение ПСР пока носит догоняющий характер. От сотрудников требуют реализовывать ПСР-проекты, подавать предложения, но при этом не дают им базовых знаний о принципах и инструментах ПСР. Управляющий совет утвердил набор знаний и навыков по ПСР, необходимых для профессионального развития сотрудников отрасли, — своего рода стандарт для каждой должности. Причем предполагается, что при карьерном росте требования повышаются. «До сегодняшнего дня производственная система скорее была предметом договоренности и взаимного убеждения, теперь мы приняли решение, что переходим к ПСР как к некому элементу кадровой политики, когда при зачислении в кадровый резерв и назначении руководителя на должность учитываются его знания и опыт в ПСР», — подчеркнул гендиректор «Росатома» Алексей Лихачев. Решение вступает в силу с 2018 года на 23 предприятиях системного развертывания ПСР и затем будет тиражировано на отрасль. Хороший руководитель — вовлеченныйУспех системного развертывания ПСР зависит от мотивации — прежде всего руководителей. А от этого, в свою очередь, зависит и вовлеченность всех сотрудников, подытожил глава «Росатома» Алексей Лихачев. Проведенный в конце 2016 года опрос работников 52 предприятий отрасли показал, что положительно отзываются о производственной системе именно на 18 ПСР-предприятиях. Причем лучшая репутация у производственной системы — на предприятиях, подтверждавших звание лидера два года подряд (внедрение ПСР поддерживают более 60 % работников). На предприятиях же, которые пока не вовлечены в работу по системному развертыванию либо только готовятся принять в нем участие, репутация у ПСР невысока: 20 % и 10 % соответственно. Люди боятся всего нового и не понимают, зачем нужна эта система. Обучение сотрудников и личная заинтересованность руководителей предприятий помогут преодолеть этот барьер, считают идеологи ПСР. Топ-менеджеры госкорпорации и дивизионов рассказали, как они будут развивать ПСР в отрасли. Среди инициатив: их участие в программе Академии «Росатома» «Лидеры учат лидеров», проведение обучения по курсам ПСР, участие топ-менеджеров в партнерских выездных проверках на ПСР-предприятиях, участие руководителей отрасли в днях информирования на предприятиях — лидерах ПСР 2016 года, реализация личных ПСР-проектов и наставничество для своих подчиненных. Топ-менеджеры также будут подсказывать сотрудникам идеи для подачи ППУ, анализировать предложенные решения и выбирать лучшие. ОПРОСПСР-предприятия ежегодно оценивают по ряду бизнес- показателей и уровню вовлеченности персонала. Критерии жесткие, не все предприятия им соответствуют. «СР» узнала, что мотивирует директоров тех предприятий, которые не смогли получить статус лидера ПСР, продолжать участвовать в системном развертывании.
Гендиректор НПО «Луч» — Мы занимаемся ПСР с 2012 года, внедряли его в отдельных производственных подразделениях, на конкретных потоках. А уже в 2016 году нам присвоили статус «Кандидат ПСР». И по итогам года мы должны были либо подтвердить свой статус кандидата, либо стать лидером ПСР. В силу того что мы только первый год плотно занялись системным развертыванием ПСР, по некоторым бизнес-показателям, а именно по оборачиваемости запасов, мы недобрали до статуса лидера. В 2017 году мы планируем все свои показатели подтянуть. У нас серьезный показатель вовлеченности, на уровне 70 %. Люди заряжены на победу, для коллектива это дополнительный вызов.
Гендиректор «Радона» — В 2016 году мы пробовали системно развертывать ПСР, но недотянули по вовлеченности. Изначально системное внедрение на предприятии ПСР было моим сильным желанием, но, оглядываясь назад, я понимаю, что, скорее всего, сам не был к этому готов. Два самых важных фактора распространения ПСР — целеполагание и мотивация сотрудников. К сожалению, мы сначала нечетко определили цели. Много времени потратили на целеполагание, а на выполнение задачи отвели короткий срок. Поэтому ПСР у рабочих не пошла. Для них это дополнительная работа, которая не приносит результата. Мы получили полезный опыт, и не сомневаюсь, что в 2017 году получим лидера ПСР.
Гендиректор ИРМ — В прошлом году мы недобрали по показателю вовлеченности. В этом году с ним все в порядке, мы не выполнили один из бизнес- показателей — оборачиваемость запасов. В этом году мы вступили в важную спецпрограмму оборонзаказа, которая предполагает использование специфических и довольно дефицитных материалов, которые невозможно закупать под заказ. Их рынок таков, что они покупаются опытными партиями, поэтому мы должны были закупить материал сразу на всю 10-летнюю программу. Как следствие, у нас запасы резко выросли. В этом году будем стараться, для нас это стимул для развития. Мы третий год участвуем в этой программе. ПСР у нас прижилась, люди включились. www.strana-rosatom.ru Подведены итоги развертывания Производственной системы Росатома в 2017 году
23 марта 2018 года в Санкт-Петербурге состоялось заседание Управляющего совета по проекту «Комплексная оптимизация производства предприятий атомной отрасли», в котором приняли участие руководители Госкорпорации «Росатом» и директора предприятий в контуре развертывания Производственной системы Росатома (ПСР).
Участники совещания посетили Кировскую площадку АО «Центральное конструкторское бюро машиностроения» - производственный поток, цех механической обработки деталей главного циркуляционного насосного агрегата (ГЦНА), а также производственную площадку ЦКБМ-2 в г. Сосновый Бор (Ленинградская обл.) – корпус проведения гидравлических испытаний и сборки ГЦНА, корпус механической обработки деталей, корпус заготовительного производства и склад.
По итогам обхода генеральный директор Госкорпорации «Росатом» Алексей Лихачёв отметил, что площадки, которые посетили рабочие группы, были разными и по степени внедрения и закрепления ПСР, и по возрастному составу тех, кто докладывал, и тех, кто стоял у станков. «Я для себя сделал вывод о том, что идеология, культура ПСР на предприятии находится в стадии позитивного развития. Конечно, традиционно сделать предстоит больше, чем сделано, но результаты уже налицо. И они не только в сэкономленных днях, в распрямленных производственных процессах, сконфигурированных по-новому производственных площадках, но и в душах, головах, умах», - отметил он.
Впервые Управляющий совет проходил в формате «мозгового штурма»: заранее были сформулированы пять задач, актуальных не только перед АО «ЦКБМ», но и для всего машиностроительного дивизиона, среди которых неравномерность заказа, повышение качества работы и квалификации персонала. Рабочие группы предварительно наметили возможные пути решения задач. Итогом стал круг оптимальных путей решения заявленных проблем, который нашел свое отражение в решениях совета.
В ходе пленарного заседания были подведены итоги 2017 года. Открывая заседание, Алексей Лихачёв отметил, в 2017 году у ПСР появились новые компетенции – она вышла из отрасли. «Если сначала ПСР вышла в атомные города, в поликлиники наших городов, то сейчас ПСР стала общенациональной и превратилась в большую программу по повышению производительности труда в Российской Федерации», - сказал глава Росатома.
Как рассказал в своем докладе директор по развитию ПСР Сергей Обозов, в 2017 году сформулированы пять задач, стоящих перед Производственной системой Росатома, которые продолжат определять развитие ПСР и в 2018 году. «Первое и главное - обеспечение сроков сооружения АЭС. Это и повышение производительности труда при проектировании АЭС, и работа ПСР-специалистов в режиме МЧС, и работа с ПСР-подрядчиками. Второе – это создание на ПСР-предприятиях образцов, которые станут основой культуры ПСР, и на которых будут учиться не только сотрудники предприятий отрасли, но и внешние специалисты. Третье – развитие ключевых поставщиков. Мы уже начали эту работу в 2017 году, когда на действующей отраслевой площадке по обучению в ПАО «КМЗ» по федеральной программе повышения производительности труда прошли учебу руководители двух крупнейших предприятий-поставщиков. С апреля 2018 года они уже на своих площадках будут обучать других поставщиков. В текущем году будут созданы консорциумы, которые будут работать по долгосрочным договорам с формулой цены – поставки «точно и вовремя». В этом смысле для нас 2018 год станет годом поставщиков. Четвертое - площадочное обучение на ПСР-образцах. И пятое - социальный заказ ФМБА и атомных городов. В 2017 году было реализовано 43 проекта создания «бережливых» поликлиник в атомных городах, план на 2018 – уже 60 проектов», -сказал он.
«Уверенно можно сказать, что за три года системной работы нам удалось создать инфраструктуру, которая способствует развитию культуры бережливого производства. Безусловно, останавливаться на этом нельзя, даже на самых лучших участках можно добиваться совершенства, создавая ПСР-образцы, - рассказал первый заместитель генерального директора по корпоративным функциям – главный финансовый директор Госкорпорации «Росатом» Николай Соломон. – Большое спасибо ПСР-предприятиям, которые помогают распространять нашу культуру не только внутри отрасли, но и за ее пределами. ПАО «КМЗ», ПАО «МСЗ», ПАО «ЗИО-Подольск» стали площадками по обмену опытом для предприятий страны, участвующих в программе повышения производительности труда. АО «Концерн Росэнергоатом», ФГУП «Комбинат «Электрохимприбор», АО «ЧМЗ», АО «УЭХК», АО «ОКБ «Гидропресс» направляют локальных тренеров для обучения по нашим методикам».
Для справки:
Производственная система Росатома – это культура бережливого производства и система непрерывного совершенствования процессов для обеспечения конкурентного преимущества на мировом уровне. Системное развертывание ПСР (декомпозиция целей предприятия до уровня начальника участка, оптимизация производства основных продуктов предприятия (производственные потоки), реализация ПСР-проектов, обучение, программы мотивации для разных уровней сотрудников) началось в 2015 году на 10 пилотных предприятиях и позволило достичь существенной экономии, снизить себестоимость выпускаемой продукции, сократить товарные запасы на складах и сроки планово-предупредительных ремонтов. В 2017 году в контур системного развертывания ПСР входило 23 предприятия. Для получения статуса «Лидер ПСР» предприятиям было необходимо выполнение трех условий: достижение бизнес-целей, оценка качества развертывания ПСР (в рамках РППК - развивающих партнерских проверок качества) и уровень вовлеченности персонала в ПСР.
www.ps-rosatom.ru Выписали ПСР-рецепты | Страна РосатомКогда главному врачу ярославской поликлиники №2 Наталии Богдановой в областном департаменте здравоохранения сообщили, что оптимизировать работу поликлиники помогут атомщики, она не поверила: «Росатом», бережливое производство… При чем здесь мы?» Оказалось, что все процессы — не важно, на заводе или в медучреждении, можно подчинить правилам ПСР. Команда из 10 пээсэрщиков приехала в поликлинику №2 в ноябре прошлого года. Выяснили, какие процессы необходимо оптимизировать. Первой в списке оказалась длительная процедура забора крови. Специалисты ПСР пришли к кабинету утром, еще до открытия, чтобы проследить за работой смены: кто перегружен, кто недозагружен и т.д. Прежде чем взять у пациента кровь, медсестра заполняла журнал, потом дезинфицировала руки. В итоге за один прием она совершала четыре перемещения: к двери, чтобы вызвать пациента, к столу с журналами, потом — к дезсредствам, потом — к пациенту. Пээсэрщики разработали план действий: сделать перепланировку помещения и рабочего места, перераспределить нагрузку, живую очередь заменить на электронную, с точным временем, а вместо пяти бумажных журналов вести один — электронный. Итак, дезсредства переместили ближе к столам. Выделили сотрудника для заполнения документов. Сразу в два раза увеличилась пропускная способность. Но этого было недостаточно. Возле каждого рабочего места установили кнопку вызова со световой индикацией, чтобы медсестра понимала, вызвала она пациента или нет. Теперь ей не нужно выходить из кабинета. Специалисты по ПСР заметили, что потоки пересекаются: выходящие и входящие в кабинет пациенты сталкиваются друг с другом. Тогда в стене прорубили еще один проем — для выхода. Между входом и выходом установили полки для сумок пациентов. Положил вещи со стороны входа — взял со стороны выхода. К изменениям посетители привыкали долго. К примеру, по привычке входили и выходили в одну и ту же дверь. И здесь нашли решение: предложили использовать напольную навигацию, как в производственных цехах. Проблема вмиг исчезла. «Отличный эффект — вместо 40 минут на пациента уходит 14,— отмечает главврач.— Методы бережливого производства применимы для кабинета забора крови в любой поликлинике». Еще специалисты по ПСР и медики оптимизировали работу регистратуры в холле. От классической регистратуры, отгороженной стеклом, решено было избавиться в пользу открытой. Начали с перепланировки. Картохранилище, рассчитанное на район с населением более 60 тыс., занимало чуть ли не весь холл. Команда пээсэрщиков предложила его перенести — получился просторный зал. Там поставили диваны и столы. Следом занялись перераспределением функций регистраторов. Раньше они записывали пациентов на прием по телефону, искали карты на полках и общались с пациентами через окно. Обстановка была нервозная: пациенты — нетерпеливые, медперсонал — уставший. Решено было звонки перекинуть на коллцентр — его устроили на другом этаже, а для записи на прием ввести электронный журнал. «Врачу не надо теперь бегать ни в коллцентр, ни в регистратуру, он со своего рабочего места смотрит вызовы, которые ему поступили, и на следующий день посещает пациента. После снова делает запись в этот журнал о состоянии пациента и назначениях,— рассказывает Наталия Богданова.— Очень удобно». Еще одна идея пээсэрщиков — разделить поток пациентов при помощи электронной очереди. В одну записываются здоровые — те, кто пришел за справками, выписками и т.п. Во вторую — заболевшие. «Штатное расписание привели в порядок — медиков избавили от лишней нагрузки. Несмотря на серьезную оптимизацию, персонал поликлиники не сократили. Вот четырех терапевтов принимаем на работу»,— довольна Наталия Богданова. В планах — обкатать пилотный проект по эффективному взаимодействию скорой и неотложной медицинской помощи. Внедрение новых информационных технологий избавит сотрудников скорой от лишних звонков — информацию о состоянии пациента сразу будут передавать в электронный журнал врача соответствующего направления. Например, нужен хирург — приедет именно он. Напомним, что реализовать проект «Бережливая поликлиника» «Росатому» поручили в Администрации президента РФ. Пилотными площадками стали поликлиники в Ярославской, Калининградской области и Севастополе. Специалисты по ПСР справились блестяще. Весной в госкорпорации принято решение о тиражировании проекта в атомных городах.С 1 июня проекты «Бережливая поликлиника» реализуются в Озерске, Новоуральске и Волгодонске. Вскоре к проекту подключатся подразделения ФМБА в Железногорске, Заречном Свердловской области, Курчатове, Северске и Сосновом Бору.
Алексей Мещеряков Руководитель ПСР-проекта, АО «ПСР» — В Волгодонске для пилотного проекта выбрали медсанчасть №5 ФМБА России и поликлинику №2 детской городской больницы. На местах были созданы рабочие группы — сотрудники сами определили основные направления: профосмотры, загрузка врачей и персонала, работа регистратуры и лаборатории, разделение потоков пациентов. Мы помогали выявить причины «недугов» поликлиник. Регистратура раньше напоминала осажденный дот. Здесь и записывали на прием, и планировали рабочее время врача, и выписывали счета и направления, и регулировали потоки, и искали и хранили амбулаторные карты, и отвечали на любые вопросы. Теперь задачи сотрудников регистратуры разделены. Одни занимаются картохранилищем и доставкой карт пациентов врачу. Дежурный администратор регулирует поток пациентов и отвечает на вопросы. Оператор отвечает на звонки в колл-центре и вносит пациентов в расписание врачей. Во взрослой и детской поликлиниках, где мы работали, вместо окошечка — открытая регистратура, как в частной клинике: всегда рады, всегда помогут, все четко и быстро. Устранили еще одну проблему. Раньше записаться к врачу в МСЧ №5 можно было только при личном посещении. Мы наладили несколько каналов записи: по телефону, через интернет и инфоматы, также врач через компьютер сам может записать вас к себе или к другому специалисту. www.strana-rosatom.ru | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||
|
|
||||||||||||||||||
|
Павел Зайцев
Алексей Лужецкий
Дмитрий Марков
