Генеральный директор «Атомэнергомаша» Андрей Никипелов: «Мы максимально убрали дублирование». Атомэнергомаш некипеловУже появляется ощущение, что мы одна компанияАндрей НикипеловЗа семь лет существования холдинг «Атомэнергомаш» (АЭМ) — машиностроительный дивизион «Росатома» — стал заметным игроком на мировом рынке атомного машиностроения. Сейчас портфель заключенных контрактов компании на оборудование для атомной энергетики до 2021 года превышает 110 млрд руб. О том, как АЭМ справляется с возложенной на него миссией по демонополизации, корреспонденту рынка РБК daily ОЛЕСЕ ЕЛЬКОВОЙ рассказал гендиректор «Атомэнергомаша», член правления госкорпорации «Росатом» АНДРЕЙ НИКИПЕЛОВ.Синергия — Андрей Владимирович, чем запомнился год на посту гендиректора АЭМ? — Меня назначили 17 апреля, и год был очень боевой. Компания большая, но было ощущение, что недостаточно интегрированная. Весь прошлый год мы учились взаимодействовать как единый дивизион. Может показаться смешным, но многие вещи мы делали впервые: совместные совещания, поездки. Сегодня уже появляется ощущение, что мы одна компания. Например, ОКБМ (Опытное конструкторское бюро машиностроения им. И.И. Африкантова, входит в АЭМ. — РБК daily) является традиционным разработчиком реакторов для ледоколов, подлодок и так далее. Это предприятие, выполняя заказ, всегда поставляло часть продукции собственного изготовления, а часть заказывало в других местах: в Ижоре, на «Красном октябре», «Баррикадах». Другие предприятия группы АЭМ ничего не поставляли. А сегодня мы впервые хотим изготовить полностью реакторную установку. Мы участвуем в конкурсе на ее поставку и, надеюсь, сможем победить. Тогда мы выполним проект под ключ целиком. Будет задействована вся цепочка: ОКБМ — как разработчик проекта, как владелец технологии и изготовитель части оборудования, ЭМСС («Энергомашспецсталь». — РБК daily.) — как поставщик заготовки под часть оборудования (раньше этот завод никогда не поставлял свою заготовку на такие проекты), «ЗиО-Подольск» — как изготовитель корпуса реактора и дополнительного реакторного оборудования. Это то, что называется синергией. От проектно-конструкторской документации до полной поставки заказчику к январю 2015 года — для такого оборудования это очень короткий срок. — Какой по объему этот заказ? — Итоги конкурса пока не подведены, но это примерно 1,3 млрд руб.: два корпуса реактора для нового ледокола, который сегодня строит Балтийский завод для «Атомфлота». Это лишь один из примеров. Мы сейчас стараемся интегрировать ЭМСС во все наши проекты, в том числе активно продвигаем его в рамках взаимодействия с Alstom. В начале 2012 года наше СП с Alstom подписало контракт на поставку машзала на Балтийскую станцию. ЭМСС никогда не поставлял заготовки ни в Alstom, ни по таким зарубежным проектам, а сейчас сертифицирован многими зарубежными покупателями, включая Rolls-Royce. Мы пытаемся расширить ассортимент ЭМСС, чтобы он поставлял продукцию не только на обычные рынки (а это прежде всего атомка). — Чем еще можете похвастаться по итогам 2012 года? — Компания очень быстро растет. Первый контракт на трубопроводы был подписан в 2006 году, а сегодня мы имеем выручку 52,4 млрд руб. за 2012 год. Помимо синергии мы в 2012 году были сосредоточены на исполнении своих контрактных обязательств. Не секрет, что для машиностроителей срыв сроков — частое явление в России. Как в анекдоте: продавец с покупателем встречаются, «продукция должна быть дешевой, качественной и в срок — выбери любые два». У меня принципиальная позиция, что не два, а именно три. С качеством, слава богу, все в порядке. По срокам осталась пара сложных вопросов с контрактами, подписанными в 2009—2011 годах, но в целом мы небольшую революцию сделали. Если в 2012 году еще были допоставки оборудования со срывом сроков, то сейчас ситуация совершенно другая, в том числе по нашим новым контрактам. По контракту с «Интер РАО» на поставку оборудования для второй Южноуральской ГРЭС идем с трехмесячным опережением сроков, чего никогда не бывало. С ценами тоже все понятно, потому что у нас манная каша с неба не падает, все свои заказы мы получаем через конкурсы, поэтому постоянно находимся в конкурентной борьбе. АЭМ был создан, чтобы обеспечить демонополизацию, и с этой задачей мы успешно справились. Цены на атомное оборудование последние пять лет снижались. — Значительно снизились? — Напрямую «Росатом» сэкономил более 22 млрд руб. за пять лет. Ветрогенерация — Как ваше СП с Alstom? — В конце 2012 года мы выбрали площадку для совместного производства. Взяли в аренду полностью площадку «Атоммаша», все оборудование, перевели на себя практически весь персонал (около 2000 человек). Сегодня мы производим там реактор для Балтийской станции, корпуса и парогенераторы в сборе для четвертого блока Ростовской станции, делаем ловушку расплава и так далее. Сейчас подписываем контракт между «АЭМ-Технологиями» (управляет волгодонским филиалом. — РБК daily.) и СП на производство конденсатора, который на «Атоммаше» никогда не производился. — Какой срок аренды? — У нас есть разрешение от ФАС на аренду до 49 лет. — Есть еще что-то из наследия «Энергомаша», что было бы вам интересно? — Практически нет. Проект ГТ ТЭЦ (инвестпроект «Энергомаша» в малой энергетике. — РБК daily.) буксует, пол-«Атоммаша» завалено коробками с оборудованием для него. Мы присматривались к белгородским активам, но решили, что неинтересно, у нас все свое есть. — А «Атоммаш» чем занимался в последнее время? — Оборудованием для газонефтехимии. И для нас это тоже одно из первоочередных направлений. Мы уже заключили контрактов с нефтехимическими компаниями в два раза больше, чем у них было в прошлом году. Начали очень плотно работать с ЛУКОЙЛом, «Роснефтью». — Газонефтехимия занимает большую долю в вашем портфеле? — Пока доля этого сегмента в структуре нашей выручки мала. Преобладает атомная тематика (около 65%) — этот сегмент наиболее рентабельный, несмотря на то что цены снижались. Но нужно наращивать общий объем производства за счет всех сегментов. Стратегия на пять лет подразумевает увеличение доли смежных сегментов, в частности усиление присутствия на тепловом рынке. Программа модернизации «ЗиО-Подольск» прежде всего ориентирована на тепловой сектор. В тепловой энергетике мы работаем в сотрудничестве с NEM. Это одна из ведущих мировых компаний, которая занимается инжинирингом котлов-утилизаторов. Не так давно встречались с ними, подтвердили желание обеих сторон пролонгировать действие лицензионного соглашения. Мы уже реализовали с ними три проекта и рассчитываем на новые. — Ваше СП с Alstom может позволить увеличить долю в сегменте тепловой генерации? Ведь у Alstom есть необходимые технологии. — Есть такие технологии, но у нас СП по машзалу именно атомной станции. Тема не закрыта полностью, но мы идем в первую очередь от желания заказчика. А заказчик, как правило, хочет отдельно контрактовать турбину. Это гораздо более конкурентный рынок: кроме турбин Alstom есть General Electric, Siemens. Котлы-утилизаторы тоже могут быть разными. — Одной из заявленных целей покупки «ЭМАльянса» «Силмашинами» была возможность предоставлять комплексные решения. — У нас тоже есть возможность. Мы подписали в прошлом году соглашение с «Турбоатомом». Конечно, в первую очередь, чтобы сделать более конкурентным свое предложение на рынке Украины, но мы готовы предлагать эти решения и на российском рынке, если только они заинтересуют заказчика. У нас нет турбины, под которую мы не могли бы предложить котел. Если будет необходимо, мы можем глубже работать и с Alstom. — На Украине уже тендеры по ТЭЦ были? — Пока не дошли до итога, но есть станции, по которым, мы считаем, что победим. Для нас это нетрадиционный рынок, там сильны позиции нашего конкурента — «Красного котельщика» «ЭМАльянса». Так исторически сложилось, что из 90 украинских станций свыше 150 МВт только две построены «ЗиО-Подольск», а остальные — «Котельщиком». — Когда ожидать результатов конкурсов? — В этом году. На Украине объявлена программа модернизации, в соответствии с которой порядка 20—25 станций должны быть модернизированы до 2017 года. Это пять-шесть станций в год. — Каковы ваши планы по выходу в сектор ветрогенерации? — Похвастаться нечем. В 2012 году весь рынок ждал принятия решения по тарифу или аналогу договоров предоставления мощности (ДПМ), который позволял бы компенсировать инвестиционные затраты на создание ветропарков. Но решений принято не было. Пока непонятно, за счет чего будет окупаться ветроэнергетика, самоубийство — за свой счет строить ветростанции. Но у нас есть соглашения с администрациями нескольких регионов, мы мониторим ветер в Адыгее, Астраханской области, Ставропольском крае, занимаемся подготовительной работой, чтобы, как только будет решение, сделать предложение региону и инвестору. — Это будут собственные технологии или лицензии? — Мы заявляли, что хотим купить технологического партнера, но так и не выбрали, кого именно. У нас есть шорт-лист фирм, с которыми мы готовы вести переговоры о покупке, но мы не исключаем работы по лицензии. Главное, чтобы в 2013 году закончился период подготовки и мы действительно начали что-нибудь строить. Уже очень хочется. — Какие-то новые сегменты могут вас заинтересовать? — Бублики мы делать точно не будем. Издержки интеграции — В структуре АЭМ очень много предприятий, многие из которых либо вспомогательного профиля, либо пересекаются друг с другом по функционалу. Обязательно ли держать их всех на своем балансе? — Мы разрабатываем программу повышения эффективности холдинга. Нужно определить специализацию каждой компании, чтобы исключить внутреннюю конкуренцию и не дублировать инвестиции. Уже понятен набор активов, которые для нас непрофильны и которые мы намерены продать. Что-то можно вывести на аутсорсинг. Также мы наметили ряд укрупнений, даже в профильных секторах нужно избавляться от лишних юрлиц. А то завод один, а юрлиц оказывается шесть. Есть также план по компактизации, который пока уточняется. Но в целом понятно, что нам столько площадок не нужно. Один волгодонский филиал — это 700 тыс. кв. м. — Как развивается петрозаводская площадка? — В этом году отгружаем первый корпус для парогенератора, освоили ГЦТ (главные циркуляционные трубопроводы АЭС. — РБК daily.), которые традиционно покупались за рубежом, корпуса главных циркуляционных насосов. ЦКБМ (Центральное конструкторское бюро машиностроения, входит в АЭМ. — РБК daily.) делает насосы, получается комплектная поставка для наших покупателей. В 2012 году завершился первый этап большой реконструкции и модернизации «Петрозаводскмаша» (ПЗМ), который позволил освоить выпуск всего оборудования, кроме корпуса реактора. Вторым этапом планировалось строить реакторное производство, но сейчас, я думаю, мы будем реализовывать его в рамках волгодонского филиала. — Но ведь петрозаводскую площадку вы покупали как раз для того, чтобы делать реакторы. Может, она теперь и не нужна? — Дорога ложка к обеду. Возможно, если бы у нас не было ПЗМ, мы не стали бы серьезным игроком на рынке атомного машиностроения, не получали бы заказов, не было бы ни демонополизации, ни снижения цен. Между эффективностью и конкуренцией тонкая грань. С одной стороны, кажется, что перевезем все в одно место и это будет эффективно, с другой — вернемся в монополизм. — Есть еще какие-то активы, которые могут войти в АЭМ? — Мы сегодня имеем в своем контуре все, что нужно для нормальной работы. С точки зрения набора активов под наши задачи, за исключением каких-то мелочей, у нас набор закончен. Другое дело, если появятся новые задачи на отдельных рынках. Например, в Индии: если там будет принято решение строить станцию, будут нужны СП, производственная площадка. — А продавать что-то в ближайшее время будете? — Крупного — ничего не планируем. — У вас остается около 20% в Калужском турбинном заводе, где основной акционер — «Силмашины». Не собираетесь продавать? — Владеть неблокирующим пакетом не очень эффективно, поэтому мы готовы рассмотреть продажу. — По каким-то «дочкам» есть необходимость нарастить долю? — По всем ключевым активам у нас либо контрольные пакеты, либо блокирующие, нет ни одной компании, по которой мы не могли бы провести нужные решения. Альянсы — Где чувствуется потребность создания СП? — Мотивы создания СП бывают разные: получить технологического партнера, войти в рынок и так далее. Я уже привел пример по ветроэнергии, там возможно СП. В традиционной энергетике все, что нужно, у нас есть. По машзалу у нас СП с Alstom, по тепловой энергетике — лицензия NEM. Есть меморандум с Doosan по котлам на суперсверхкритических параметрах пара. Таких у нас в стране нет, и нам интересно получить эту технологию, поэтому возможно СП с Doosan, или покупка лицензии, или иной вариант. Но пока нет заказчика. Мы сделали предложение по Славинской и Демидовской ГРЭС, которые намерены построить УГМК совместно с «Интер РАО», но САРЕХ у станции по этой технологии выше, а ДПМ нет, поэтому по этим проектам решения пока нет. Сейчас также смотрим, как и с кем взаимодействовать в газонефтехимии, нам нужен инжиниринг. — А на каких-то локальных рынках может понадобиться партнер? Чехия, Турция, например. — У нас в Чехии есть два завода: Arako и Chladici veze. Что касается Турции, это больше в компетенции ЗАО «Русатом Оверсиз». Для того объема оборудования, который мы будем туда поставлять, нам партнер не нужен. В общем случае, если не ответственное оборудование, его производство можно построить на месте. Но освоить корпус реактора в сроки строительства станций невозможно. И строить такое производство, чтобы сделать всего четыре станции, неэффективно. www.seogan.ru Генеральный директор «Атомэнергомаша» Андрей Никипелов: «Мы максимально убрали дублирование»С приходом Сергея Кириенко к руководству «Росатомом» в 2005 году ведомство приступает к реализации стратегии на демонополизацию российского рынка производства оборудования для АЭС. Целью ставится выпуск собственными предприятиями фактически всей линейки продукции от крупных слитков специальных сталей и металлургических заготовок до производства реакторных установок и паровых турбин. Для этого в 2006 году создается внутреннее энергомашиностроительное подразделение «Атомэнергомаш» (АЭМ). О том, как происходило его формирование и какие основные результаты достигнуты, мы поговорили с генеральным директором холдинга Андреем Никипеловым. Он работает в структурах «Росатома» с 2004 года. Сначала в качестве директора по экономике и финансам ОАО «МСЗ» (подразделение ТВЭЛ, топливной компании «Росатома»), позже возглавлял финансово-экономический блок в самой ТВЭЛ. С 2012 года руководит машиностроительным дивизионом госкорпорации. — Андрей Владимирович, насколько я знаю, предприятия-изготовители основного оборудования для АЭС в советские времена не входили ни в Минсредмаш, ни в Министерство атомной энергетики СССР, ни в созданный на их основе Минатом. Как внутри «Росатома» возник замысел создания энергомашиностроительной компании полного профиля? — Предприятия гражданского атомного машиностроения во времена СССР действительно не входили в структуру Минатома, а с девяностых годов перешли в собственность частных лиц и компаний. В 2006 году была разработана федеральная целевая программа «Развитие атомного энергопромышленного комплекса России на 2007–2010 годы и на перспективу до 2015 года». Уже тогда было понятно, что ее выполнение во многом зависит от возможностей инжиниринга и машиностроения. А они как раз в тот момент представляли собой одну большую проблему. Монополия на рынке ключевого оборудования для АЭС доходила, по оценкам «Росатома», до 80%. Чтобы ее ликвидировать, и был создан «Атомэнергомаш». В процессе формирования дивизиона многие ключевые для атомного машиностроения предприятия — Завод имени Оржоникидзе в Подольске («ЗиО»), «Атоммаш», «Петрозаводскмаш» (ПЗМ) — мы покупали на рынке за реальные деньги. Это позволяло нам приобретать нужные компетенции и формировать конкурентную среду. — Многим наблюдателям тогдашние попытки «Росатома» создать внутреннее конкурентное производство казались неуместными на фоне уже простаивающих мощностей других предприятий. — Никто не стремился создать конкуренцию ради конкуренции. Процесс преследовал вполне конкретную и понятную цель: снизить стоимость оборудования длинного цикла изготовления (ОДЦИ), закупаемого для строительства АЭС. Чтобы было нагляднее, скажу, что ОДЦИ составляет около 50 процентов от общей стоимости оборудования одного энергоблока. Чем выше цена, тем больше в последующем нагрузка для потребителей и тем сложнее «Росатому» выйти на международный рынок со своим предложением. Смотрите: уже в 2011 году в корпорации оценивали общий эффект от демонополизации отрасли в 23 миллиарда рублей. Стоимость комплекта ОДЦИ в 2014 году по сравнению с 2007-м упала на 11 процентов в текущих ценах. Упала — и это несмотря на общий рост цен, курсов валют и прочего. При сопоставлении цен с учетом инфляции снижение составило и вовсе 85 процентов. — Вспоминается между тем, что покупка «Атомэнергомашем» завода в Петрозаводске, известного до того выпуском бумагоделательных машин и намерение переориентировать его на атомное производство вызвало у многих скепсис в свое время. А когда завод получил заказ на производство реакторного оборудования для Балтийской АЭС — и вовсе стали громко высказываться сомнения в том, что он сможет это сделать. — Странная постановка вопроса. Что такое — сделать или не сделать? Когда-то реактор никто не делал вообще. Кто-нибудь всегда что-то делает в первый раз. К тому времени «Атомэнергомаш» уже владел заводом имени Оржоникидзе в Подольске. «ЗиО», как вы прекрасно знаете, традиционный изготовитель парогенераторов для АЭС, но корпуса для них в контуре «Росатома» никогда не выпускались. Запуск производства корпусов для парогенераторов, реакторов, главных циркуляционных насосов становился, таким образом, одной из главных наших задач. У завода же в Карелии был огромный опыт обращения с крупногабаритным, многотоннажным оборудованием, устроены свои подкрановые пути, работала подъемная техника с высокой грузоподъемностью, имелась собственная причальная стенка на берегу Онежского озера. Пусть там и не идеальные условия по навигации, но обеспечивается неплохая логистика через выход в Балтику. К тому же ПЗМ не бумагоделательный комбинат, а завод по производству бумагоделательных машин. Разница — принципиальная. Также он производил, например, нефтехимические сосуды, которые по технологии изготовления, в принципе, аналогичны реакторам. Когда мы приобрели завод и начали запускать производство оборудования для АЭС, то сразу попали под очень жесткий контроль всех надзорных органов. Ростехнадзор не давал нам спуску. Представители Балтийской АЭС выступали с очень принципиальной позицией по качеству. Но мы, выбрав «Петрозаводскмаш», уже не размышляли, сможем ли мы здесь выпускать реакторы, а работали над достижением этой цели. Была спроектирована большая пристройка к существующим зданиям, в которой планировалось разместить специальное оборудование, крановое хозяйство для работы с корпусом реактора и с реактором в сборе. На предприятие старательно подбирали людей, технологов, конструкторов, рабочих. Искать их приходилось по всей стране. Кстати, немало специалистов приехало на ПЗМ из Волгодонска, где тогда было довольно тяжелое положение. — Тем не менее в 2012 году было решено переиграть планы по выпуску корпусов в пользу волгодонского «Атоммаша»? — Да, в 2012 году у нас появилась возможность получить в управление «Атоммаш», взяв сначала в долгосрочную аренду практически всю заводскую площадку со всем необходимым для производства корпусов оборудованием. (Купить производственные активы в Волгодонске «Росатом» планировал еще в 2009 году, но сделка сорвалась из-за ареста акций компании «Энергомаш» — владельца предприятия, из-за накопленных заводом долгов нельзя было выкупить их и позже, в 2012 году. В итоге Атоммаш был приобретен только двумя годами позднее, в 2014-м, в результате банкротства «Энергомаша». — «Эксперт»). И мы стали просчитывать, что лучше: строить цех в Петрозаводске и фактически с нуля осваивать все технологии по производству реакторных установок либо вернуть в отрасль «Атоммаш», который и создавался только для изготовления основного оборудования АЭС. И хотя в «Петрозаводскмаш» были инвестированы определенные средства, мы все же пришли к выводу, что эффективнее восстанавливать производство в Волгодонске, где не требовалось приобретения серьезного дорогого механообрабатывающего и сварочного оборудования. Нужны были вложения в ремонт и модернизацию станочного парка, покупку современных сварочных установок, создание системы контроля, компьютеризацию, обучение людей. И если в Петрозаводске мы столкнулись с серьезной нехваткой высококвалифицированных рабочих — сварщиков, слесарей высшего разряда, то на «Атоммаше» такой проблемы не существовало. Существенным плюсом было и то, что здесь до сих пор работают люди, которые еще в советские времена выпускали и реакторы, и парогенераторы. В 2012 году обстановка на «Атоммаше» была «бодрящая»: не хватало заказов для загрузки производства, задержка заработной платы составляла несколько месяцев, существовала значительная просрочка по долговым обязательствам… Нам пришлось провести огромную работу по восстановлению производства и выстраиванию новых бизнес-процессов. Численность персонала «Атоммаша» на тот момент составляла полторы тысячи человек и все за короткий срок были переведены в нашу дочернюю компанию «АЭМ-технологии», которая управляет в том числе и «Петрозаводскмашем». Многих работников переучили. В общей сложности инвестиции в «Атоммаш» с 2012 года составили более двух миллиардов рублей. — Расширение списка принадлежащих вам предприятий произошло довольно быстро с точки зрения создания вертикально интегрированной компании. В результате предприятия выполняют ряд схожих операций: и на ПЗМ, и на «Атоммаше» изготавливают корпуса парогенераторов, их набивка внутрикорпусным оборудованием происходит и в Подольске, и в Волгодонске. Не снижает ли такое дублирование эффективность деятельности АЭМ в целом? — Мы быстро исправляемся, и ваши сведения несколько устарели. Действительно, из-за быстрого роста компании появились предприятия с частичным дублированием функций. На то, чтобы исключить внутреннюю конкуренцию и определить более четкую специализацию каждой из производственных площадок, потребовалось время — несколько лет. Но я считаю, что мы прошли его довольно быстро по мировым меркам. Сегодня «Петрозаводскмаш» изготавливает крупногабаритную продукцию для атомной отрасли, например корпуса главного циркуляционного насоса, циркуляционных трубопроводов. За ним же системы аварийного охлаждения активной зоны реактора. Также завод развивает литейное производство и выпуск продукции для судостроения. — Вы имеете в виду ядерное судостроение? — Сейчас мы занимаемся не только ядерной продукцией для судостроения. Мы планируем изготавливать на ПЗМ крупные винты, лопасти, валы — все, что требует большой металлургии и крупной механообработки. А производство основного объема оборудования ядерного острова АЭС сосредоточено на «Атоммаше». В том числе и производство парогенераторов, которые все последние годы изготавливались на «ЗиО». — То есть вы перенесли набивку парогенераторов с «ЗиО» на «Атоммаш»? — Да. Вообще, определение специализации каждой площадки — это очень непростая тема. Потому что есть традиции, есть уже существующие референции, есть большой объем рабочей и инженерно-конструкторской документации. Перед принятием решения было много дискуссий и обсуждений. Ведь специалистам атомной отрасли такого высокого класса нельзя просто приказать. Однако в результате компромисс был найден. Во многом за счет того, что на «ЗиО» поняли, что я точно так же считаю своей задачей сохранение и увеличение производственных показателей предприятия. И мы не просто верим, мы понимаем, как это выполнить. Сегодня «ЗиО» активно развивает другие свои компетенции, в том числе производство котельного оборудования для тепловой энергетики. Выполняются несколько крупных заказов для российских ТЭС. Недавно заключен крупный контракт на модернизацию оборудования в Казахстане. Кроме того, совместно с зарубежными компаниями «ЗиО» готовится выйти на рынок оборудования для мусоропереработки по японским и европейским технологиям. А в атомной тематике завод становится главной площадкой по производству реакторного оборудования для ледокольного флота. Хотя и небезболезненно, но мы максимально убрали дублирование, причем не только между Петрозаводском, «ЗиО» и «Атоммашем», но и практически по всем нашим предприятиям. Параллельно шла большая организационная работа. С учетом имеющихся активов, их специализации мы определили основные рынки, на которых планируем развиваться, и выстроили соответствующую структуру компании. В совокупности все это позволило нам существенно нарастить портфель заказов. Сегодня он составляет более 300 миллиардов рублей против ста миллиардов в 2012-м. — Андрей Владимирович, не могу не спросить вас о состоянии дел на краматорской «Энергомашспецстали». — ЭМСС — классный завод и объективно одно из лучших предприятий металлургического сектора в мире. Продукция завод распространяется практически по всему миру, и среди его заказчиков глобальные международные компании: General Electric, ABB, ArcelorMittal, «ВСМПО-Ависма» и другие. Несмотря на сложную обстановку в регионе, предприятие ни разу не сорвало ни одной поставки, а качество продукции соответствует всем международным стандартам. Это очень диверсифицированный бизнес, а по скорости освоения новых продуктов ЭМСС просто чемпион в своем классе. Возвращаясь к началу разговора, я бы здесь еще отметил, что системная эффективность может достигаться только в результате конкурентной борьбы, которая держит в тонусе всех поставщиков «Росатома». Может, звучит банально, но без такой борьбы просто не будет ни качественных, ни технологических улучшений, ни снижения стоимости производства. — С присоединением «Атоммаша», по сути, выстроена вся линейка для производства основного оборудования ядерного острова АЭС. Пока отгружен один реактор, еще один, что называется, «на стапелях». В то же время в договоренностях «Росатома» разной степени подтверждения называется около 30 энергоблоков. То есть планы по выпуску оборудования жесткие. Какие цели ставятся в связи с этим перед заводом? — Напомню, что, во-первых, АЭМ, хоть и является дивизионом «Росатома», но все же только потенциальный поставщик оборудования для корпорации. «Росатом» проводит жесткую закупочную политику и никому преференций не делает. Если же исходить чисто из производственных возможностей, то для того, чтобы выполнять текущие заказы корпорации, их достаточно. А если нужно будет больше, то потенциал для роста есть. Как вы знаете, «Атоммаш» рассчитывался на выпуск восьми комплектов оборудования в год. В советское время освоили четыре — и сегодня мы готовы выходить на этот показатель. Для дальнейшего увеличения объема выпускаемой продукции нужно будет брать, например, дополнительный персонал. Но лучше это делать, когда заказ уже полностью подтвержден. Большое значение имеет повышение эффективности производства. Поскольку оборудование длинноцикловое, стоит задача выстроить все процессы так, чтобы оптимально загрузить все проектные и производственные мощности. Это касается не только «Атоммаша», но и всех наших предприятий. Вообще, одна из целей стратегии АЭМ — сократить на треть время протекания основных производственных процессов. Многое уже делается, в частности, в рамках внедрения производственной системы «Росатома». Если говорить про «Атоммаш», то завод изначально строился по продуктовому принципу. Есть реакторный и парогенераторный пролеты, изделие проходит по одной технологической линии от участка обработки с постепенным укрупнением к огромным стендам-кессонам для гидроиспытаний уже собранных корпусов. Начало заводского пролета — это запуск процесса. В конце пролета получаем готовое изделие, которое уходит дальше к заказчику в собранном виде. Мы во многом усовершенствовали этот принцип, рассчитанный в свое время на жесткую плановую производственную определенность. Сделали процессы намного более гибкими и адаптивными к заказам. Добавили новые линии — по крупным задвижкам, крупногабаритному оборудованию для нефтегазохимии, устранили ненужные перемещения изделий внутри цехов. Возможности для дальнейшего роста эффективности еще есть, и мы не преминем ими воспользоваться. — Известно, что на базе «Атоммаша» планируется разместить турбинное производство совместного предприятия ААЭМ. Какими вы видите перспективы этой части вашего бизнеса? — Они во многом зависят от итогов конкурсов, которые сейчас проводит «Росатом». Поэтому не хотел бы подробно комментировать. Выиграем тендер — приходите, поговорим детальнее. www.aem-group.ru «Атомэнергомаш» возглавил Андрей НикипеловРешение принято на внеочередном общем собрании акционеров Генеральным директором ОАО «Атомэнергомаш» назначен Андрей Никипелов. Такое решение принято на внеочередном общем собрании акционеров, сообщает компания. В конце 2011 года пост главы энергомашиностроительного холдинга покинул Владимир Кащенко. Уход Кащенко был связан с переходом на другую работу. По словам генерального директора госкорпорации «Росатом» Сергея Кириенко, при Кащенко «Атомэнергомаш» превратился в крупный холдинг, значительно выросла выручка компании. На должность главы компании госкорпорацией «Росатом» был публично объявлен открытый конкурс. По итогам конкурса на замещение должности гендиректора «Атомэнергомаша» акционерам в марте 2012 года была представлена кандидатура Андрея Никипелова. Глава «Росатома» отметил важность того, что выбор кандидатуры на должность руководителя дивизиона атомного энергетического машиностроения состоялся на основе открытого прозрачного конкурса, а не по традиционной ведомственной логике. «Эта практика будет продолжена и впредь. Надеюсь, что Андрей Никипелов на должности генерального директора ОАО «Атомэнергомаш» проявит себя как дальновидный, зрелый и самостоятельный руководитель», — заявил Кириенко. Никипелов ранее занимал пост первого вице-президента Топливной компании Росатома ОАО «ТВЭЛ». «Атомэнергомаш» — машиностроительный дивизион госкорпорации по атомной энергии «Росатом». Компания является поставщиком комплексных решений, которые включают проектирование, производство, поставку и сервис оборудования для атомных и тепловых электростанций, а также для предприятий газовой и нефтехимической промышленности. Компания объединяет около 50 производственных, научно-исследовательских, инжиниринговых предприятий на территории России и за рубежом. Добавить BFM.ru в ваши источники новостей? www.bfm.ru Интервью с генеральным директором Атомэнергомаш Андреем Никипеловым для Вестника АтомпромаАтомэнергомаш начинает активную экспансию на внешние рынки. В преддверии "Атомэкспо" генеральный директор холдинга Андрей Никипелов рассказал нашему изданию о том, что машиностроительный дивизион Росатома предложит зарубежным заказчикам и почему это должно их заинтересовать. Андрей Владимирович, с какими новыми проектами Атомэнергомаш намерен в ближайшее время выйти на внешние рынки?Один из самых главных проектов – комплектные по-ставки оборудования ядерной паропроизводящей установки и машинного зала для АЭС. Первым таким опытом станет для нас АЭС "Аккую" в Турции и АЭС "Ханхикиви" в Финляндии. Контракты по ним мы подписали в прошлом декабре, и это стало новым этапом в развитии компании.Сегодня мы закрываем практически все потребности в основном и вспомогательном оборудовании для АЭС. От разработки проекта до поставки, монтажа и сервисного обслуживания. То есть создаем не просто оборудование, а эффективные надежные технические решения, основывающиеся на пожеланиях и требованиях заказчика.В чем преимущества комплектной поставки? Что она дает заказчику?Во-первых, заказчик получает уверенность в качестве и надежности не только самого оборудования, но и материалов, из которого оно изготовлено. Поскольку вся производственная цепочка находится внутри холдинга, то мы сами контролируем каждый ее этап. И делаем это очень тщательно.Кроме того, у каждой страны свои требования и нормативы к поставляемому оборудованию. Например, сейчас мы проходим сложнейший процесс аттестации для поставок оборудования на "Ханхикиви". Финские требования ядерной безопасности считаются одними из самых строгих вмире. Да, у нас есть значительные референции. Да, наше оборудование многократно подтвердило свою надежность и качество многолетней безаварийной работой на десятках АЭС по всему миру. Национальный регулятор STUK это примет во внимание, конечно. Но основное решение будет приниматься на основе аудита наших производственных мощностей и соответствия всем необходимым требованиям. Похожая ситуация и с «Аккую», поскольку Турция впервые строит АЭС на своей территории, при разработке нормативной базы намерена пользоваться финским опытом. И подобных аудитов может быть еще много.Росатом взял курс на глобализацию, поэтому на каждом производственном этапе мы должны быть полностью уверены в том, что наше оборудование соответствует всем нормативным требованиям, как международным, так и национальным – той страны, в которую оно поставляется.Второй вопрос – упрощение логистики и взаимодействия. Заказчик ведет дело с единым поставщиком. Это серьезно упрощает переговорные процессы, повышает оперативность принятия решений. И, наконец, третий плюс: оптимизируя производственные процессы внутри компании, мы можем проявлять некоторую гибкость по цене. То есть способны предлагать нашим партнерам более экономичные решения, без ущерба в качестве и скорости поставок.В целом переход к комплексным решениям – это общий мировой тренд. По такому же пути шли глобальные энергомашиностроительные компании, производящие оборудование для атомной отрасли, типа Westinghouse, Areva.В этой связи возникает вопрос о перспективах вашего совместного предприятия с компанией Alstom. Есть ли какие-то сложности и как удается их решать?Совместное предприятие ААЭМ последовательно развивается и уже в этом году должно начать производство оборудования машзала для станции «Ханхикиви» на базе тихоходной турбины ARABELL. В целом мы находимся в постоянном взаимодействии с французскими партнерами. Обоюдными усилиями стремимся достичь в работе предприятия оптимальной эффективности. Сложности, конечно, бывают, но уровень наших отношений позволяет говорить о том, что неразрешимых проблем нет.Год назад Атомэнергомаш планировал серьезно упрочить свои позиции на судостроительном рынке. Удалось ли реализовать эти планы?Да, даже с превышением. Рынок судостроения вообще стал в прошлом году одним из главных наших успехов. Портфель заказов в отрасли за год вырос почти на 19 млрд и составил 56 млрд рублей при общем объеме в 227 млрд рублей. Сегодня мы комплектный поставщик корабельных реакторных установок для ледокольного флота и крупнотоннажных судов. В этом году точно в срок завершаем поставку силовой реакторной установки РИТМ-200 для ледокола нового поколения «Арктика». В прошлом году выигран конкурс на комплектную поставку установок уже для двух серийных ледоколов.Мы значительно расширили номенклатуру производимого оборудования, не связанного с силовыми установками. Наладили выпуск теплообменного, насосного оборудования, комплектующих для рулевых устройств.Прошли весь путь соответствующей сертификации, в том числе в российском морском регистре судоходства. Проделанная работа показала серьезность наших намерений. Это позволило совсем на другом уровне выстроить отношения с заказчиками. Мы также победили еще в нескольких пусть не крупных, но принципиально важных для нас конкурсах. Потому что они позволяют сформировать референтность и упрочить позиции в очень конкурентной отрасли. Где, скажу прямо, никто нас не ждет с распростертыми объятиями.А что можно сказать о других неатомных рынках, на которых вы присутствуете?В тепловой энергетике, если по-крупному, в прошлом году поставили котлы-утилизаторы для двух блоков Южноуральской ГРЭС. В этом – завершим поставку оборудования для Верхнетагильской ГРЭС. Но надо признать, что объем внутреннего рынка объективно сужается – сказывается завершение программы модернизации генерирующих мощностей. И основные перспективы мы связываем с зарубежными рынками. Тем более что с учетом курса рубля наше оборудование получило дополнительное конкурентное преимущество в виде более низкой цены в валюте. Прежде всего смотрим на традиционный для нашего оборудования рынок СНГ, а также развивающихся стран.Скажу прямо, конкуренция очень большая. И она продолжает усиливаться прежде всего за счет все более активной работы китайских производителей, в том числе на постсоветском пространстве. Но, как говорил Альберт Эйнштейн: «Благоприятная возможность скрывается среди трудностей и проблем». И сейчас мы стремимся оптимизировать издержки, а также расширить технологическое сотрудничество с зарубежными партнерами. Среди них такие компании, как Siemens, EDF, Mitsubishi Heavy Industries.На рынке спецсталей мы поступательно расширяем свое присутствие. Увеличиваем поставки, как для атомного сектора, так и для судостроения, нефтегазохимии, металлургии. В 2014 году Энергомашспецсталь полностью выполнила все контрактные обязательства перед своими российскими и зарубежными партнерами: General Electric, АВВ, ArcelorMittal, ВСМПО – АВИСМА и другими.С прошлого года в отношении России и многих государственных компаний действуют экономические санкции. Осложняют ли вам они жизнь?Напрямую нет. Ни одно из наших предприятий не включено в санкционный список США, ЕС, других стран. Никто из наших зарубежных партнеров не отказался от дальнейшего сотрудничества. Наши зарубежные предприятия также продолжают стабильно работать.Однако влияние санкций в целом на экономику, конечно, чувствуется. Например, в высокой стоимости кредитных ресурсов. Приходится пересматривать инвестиционные планы. Вкладывать только в те проекты, которые могут принести максимальную отдачу в короткий период времени. Но, к счастью, основное обновление станкового парка у нас прошло до этого момента.Кроме того, мы стремимся максимально использовать текущий период для развития собственных возможностей в рамках программ импортозамещения. Например, в Петрозаводске успешно реализован значимый для всей отрасли проект по производству биметаллических труб с антикоррозийной наплавкой, из которых изготавливают главные циркуляционные трубопроводы для АЭС. Раньше такие трубы делали только в Германии, а несколько лет назад мы поставили перед собой задачу освоить их производство у себя. Заказы уже есть на несколько лет вперед. Также активно прорабатывается возможность производства контейнеров для хранения и транспортировки отработанного топлива. Большие возможности в рамках импортозамещения есть в нефтегазовом секторе.Как руководитель крупного энергомашиностроительного холдинга, каким вы видите компанию через 10–15 лет?Глобальным поставщиком технических решений, сравнимым по масштабам деятельности с зарубежными лидерами энергомашиностроительного рынка. Если говорить о более коротком периоде, то наша стратегия до 2020 года содержит ряд ключевых показателей, указывающих основные направления развития. Атомная энергетика остается ключевым бизнес-направлением.Мы должны оставаться не просто производителем оборудования для АЭС, а именно гарантирующим комплектным поставщиком, который всегда может обеспечить основные потребности отрасли в ключевом оборудовании ядерного и турбинного островов.В то же время доля смежных рынков в нашем портфеле должна вырасти с сегодняшних 30 до 50%, а выручка от зарубежных операций не менее чем до 30% к 2020 году. Это должно сопровождаться повышением производительности труда и не менее чем на 30% снижением времени производства основного оборудования. Такие цели ставит перед нами не только акционер в лице Росатома, но и сам рынок. www.aem-group.ru Генеральный директор АО "Атомэнергомаш" Андрей Никипелов о развитии компании и своих принципах работы«Мне хочется сделать из «Атомэнергомаша» глобальную компанию. Это мне интересно, и этим я занимаюсь», — сказал в беседе с корреспондентом «СР» глава машиностроительного холдинга Андрей Никипелов. Мы выясняли, как эта идея будет претворяться в жизнь в условиях нестабильной экономической ситуации. «Атомэнергомаш» намерен не только укреплять позиции на традиционном для себя рынке в России и за рубежом, но и осваивать новые виды бизнеса. В прошлом году портфель заказов холдинга составил 227 млрд рублей — рост на 51 % по сравнению с 2013-м. В этом году машиностроительный дивизион намерен поднять планку до 300 млрд. Значительная доля придется на комплектные поставки оборудования для реакторного острова и машзала строящихся АЭС в России и за рубежом. Уже подписаны договоры на поставку оборудования паропроизводящей установки для АЭС «Аккую» в Турции, АЭС «Ханхикиви‑1» в Финляндии и Курской АЭС‑2. «Чем больше загрузка, тем выше выручка и тем проще управлять себестоимостью», — поясняет Андрей Никипелов. По его словам, с высокими кредитными ставками только такой подход может обеспечить развитие компании. Решения в комплексеК статусу комплектного поставщика ключевого оборудования для АЭС в «Атомэнергомаше» шли давно: последовательно выстраивали всю производственную цепочку, приобретали новые компетенции, осваивали новое оборудование, обучали сотрудников предприятий. «Сегодня мы закрываем практически все потребности в основном и вспомогательном оборудовании для АЭС — от разработки проекта до поставки, монтажа и сервисного обслуживания, — говорит Андрей Никипелов. — То есть создаем не просто оборудование, а надежные, эффективные технические решения, основанные на требованиях и пожеланиях заказчика». Отдельной задачей было обеспечение своевременности поставок. «Статус комплектного поставщика оборудования для АЭС возлагает на нас колоссальную ответственность. Подтвердить этот статус можно только одним способом — своевременным исполнением всех контрактных обязательств», — продолжает глава АЭМ. Он отмечает, что за последний год достигнуты значительные улучшения в части обеспечения своевремнности поставок, но полностью удовлетворительной назвать ситуацию нельзя, предстоит еще много работы. Приоритетная эффективностьЕще одна важная задача машиностроительного дивизиона — повышение эффективности производства. Для этого внедряют ПСР, сокращают время протекания производственных процессов. В прошлом году экономический эффект от реализации проектов ПСР составил 354,02 млн рублей. Другое направление — ликвидация непрофильных активов. Так, в прошлом году благодаря продаже некоторых из них было выручено и вложено в производство 3 млрд рублей. Эффективность — ключевой показатель стратегии развития компании до 2019 года. Время протекания производственных процессов должно сократиться на 30 %, а производительность труда — существенно повыситься. «Нам нужно переходить от локальных проектов к планомерному использованию ПСР во всех производственных процессах, — подчеркивает Андрей Никипелов. — Тогда компания сможет получить настоящий эффект от внедрения системы». Новые горизонтыПотенциал «Атомэнергомаша» руководитель холдинга видит в развитии новых видов бизнеса. Успехи есть в выполнении гособоронзаказа и производстве продукции для судостроения. Портфель заказов от судостроителей вырос на 51 % и составил 56 млрд рублей. Подписан договор на поставку двух комплектов силовой установки РИТМ-200 для ледоколов новой серии. Это в дополнение к первому контракту, заключенному в 2013 году. В проекте задействованы несколько предприятий дивизиона, которые обеспечивают полную производственную цепочку. «В целом мы значительно расширили номенклатуру оборудования, не связанного с силовыми установками. Наладили выпуск теплообменного, насосного оборудования, комплектующих для рулевых устройств. Прошли всю сертификацию, в том числе в Российском морском регистре судоходства. Проделанная работа показала серьезность наших намерений. Это позволило совсем на другом уровне выстроить отношения с заказчиками», — говорит глава «Атомэнергомаша». Амбициозные задачи компания ставит по увеличению выручки на рынках тепловой энергетики. «Это рынок тяжелый, он сужается, но мы свою долю увеличиваем. Последние контракты выполняем с опережением графика. Наш конек, наше конкурентное преимущество — качество», — отметил глава «Атомэнергомаша». Поскольку активность в секторе тепловой энергетики в России снижается, АЭМ планирует выходить на внешние рынки. Андрей Никипелов поясняет: «Мы движемся в Казахстан и другие страны СНГ. Там мы можем предложить, например, оборудование не только для новых ТЭС, но и реконструкцию, модернизацию действующих станций». Мозговой штурм Еще один козырь Атомэнергомаша – мощный научно-исследовательский блок. Сейчас компания на его базе создает единый научный центр. На первом этапе для этого на одной площадке будут размещены три отраслевых института: Центральный научно-исследовательский институт технологии машиностроения (ЦНИИТМАШ), Всероссийский научно-исследовательский и проектно-конструкторский институт атомного и энергетического машиностроения (ВНИИАМ), Государственный специализированный проектный институт (ГСПИ). В совокупности это 90 % всех конструкторов по энергетическому машиностроению. Их разработками смогут воспользоваться и российские компании, работающие в сфере тепловой энергетики, нефте- и газодобычи. «Упор будем делать на расширение экспортных поставок и активное участие в программах импортозамещения», - заключает Андрей Никипелов. Андрей Никипелов: Правила работы — Статус комплектного поставщика оборудования для АЭС возлагает колоссальную ответственность. Подтвердить этот статус можно только своевременным исполнением всех своих обязательств. — От директоров предприятий дивизиона я требую без¬условного выполнения всех контрактных обязательств. Я сам пристально слежу за хо¬дом реализации контрактов, за каждым обязательством «Атомэнергомаша». — Я сторонник мотивации на результат, а не на процесс, то есть поощрять нужно не за подписание контракта, а за его выполнение. — В идеале сотрудники диви¬зиона должны одинаково пони¬мать цели и задачи компании, потому что от каждого из них зависит общий результат. Если сотрудники разделяют цели и задачи дивизиона, значит, мы делаем все правильно. www.aem-group.ru Гендиректор "Атомэнергомаша" Андрей Никипелов: "СССР нет и СЭВ нет, но ничто не забыто"Гендиректор "Атомэнергомаша" (АЭМ) Андрей Никипелов о сотрудничестве с бывшими странами соцблока и постсоветскими республиками и развитии неатомных компетенций.- Как вы оцениваете потенциал роста заказов по вашим зарубежным активам? - Я точно уверен, что он будет расти - хотя бы потому, что если говорить об активах АЭМ в Чехии, то Chladici veze (CVP) приобретена только в прошлом году, и те контракты, которые вчера были подписаны, лишь начало ее работы с российским рынком. По потенциалу заказов на поставку оборудования CVP для строительства градирен в России: пусть мы начали с €5 млн, мы считаем, что в состоянии в ближайшие пять лет довести объем заказов до €50-60 млн. В ARAKO мы проводим модернизацию оборудования как для освоения новой линейки оборудования, так и для увеличения производительности, то есть мы должны этим же количеством людей на этих же площадях делать больше. Здесь одна из задач - расширение ассортимента не только в атомной отрасли, но и в газонефтехимии, в тепловой энергетике. Эта работа позволит увеличить долю на рынке обычной арматуры, сохраняя те объемы, которые связаны с номенклатурой атомной отрасли. Перед директором поставлена задача прирастить выручку с неатомного сегмента, и если сейчас на атом приходится 60% в выручке, то пропорция будет доведена до паритетной. В этом году вложили €8 млн в модернизацию ARAKO. Только в атомном сегменте мы оцениваем заказы для промышленной арматуры компании в €50 млн на пять лет. По Венгрии мы ожидаем выручку от покупки российскими предприятиями насосной продукции Ganz в €30 млн за три года. - По каким причинам поставщиками для российских АЭС выбраны чешские предприятия? - В Росатоме система закупок очень прозрачная, любой заказчик, который имеет необходимую сертификацию, лицензии, соответствующую референтность, может принять участие. Сам АЭМ, кстати, тоже ничего не получает просто так, все наши объемы мы выигрываем на конкурсе, хотя речь идет фактически об отраслевом заказе. С другой стороны, в Чехии и Венгрии традиционно сильная инженерная школа, высокая культура производства, их специалисты учились в наших университетах, и нам легко найти техническое понимание. Плюс четкость и аккуратность в сроках и качестве. Поэтому иногда эффективнее чешские предприятия, чем российские. Хотя и российские конкуренты по арматуре, по трубопроводам весьма сильны, и конкуренция очень жесткая. - Помимо Чехии и Венгрии есть страны, в которых можно воспользоваться единством инженерной школы и технологической среды? - Помимо Чехии и Венгрии у нас есть предприятие на Украине - "Энергомашспецсталь", один из крупных производителей крупногабаритной заготовки. Это одно из самых современных производств в бывшем СССР, является поставщиком почти всем внешним мировым компаниям. Инвестировали $300 млн за пять лет (в том числе Росатом - около $100 млн), в течение месяца запускаем новый печной комплекс, систему газоочистки. Ожидаем, что в 2013 году объем заказов только со стороны российских компаний достигнет 2 млрд руб. Эти несколько примеров говорят, что, конечно, и Советского Союза нет, и СЭВа нет, но никто не забыт и ничто не забыто. - Как складывается деятельность АЭМ в неатомных отраслях -- теплоэнергетика, газонефтехимия, ВИЭ? - По теплу: в прошлом году мы подписали и меморандум с Doosan Power Systes (DPS) по разработке и внедрению совместных проектов по оборудованию на сверхкритические и суперсверхкритические параметры пара (ССКП), а также по сервису и модернизации угольных ТЭС в России. Наши проектные институты подготовили предТЭО по двум ТЭС - Славинской и Демидовской с блоками мощностью 660 МВт. Мы рассчитываем, что они будут одобрены заказчиком до конца года, что позволит применить технологию ССКП для угольных блоков в 2017-2018 годах. Экспортные агентства Британии и Чехии уже дали согласие на поддержку наших совместных проектов с DPS, обсуждается перспектива сотрудничества минимум в трех странах бывшего СССР. Считаем перспективным рынок Индии, где рассматриваем возможность участия в проектах комплексной модернизации и реновации угольных блоков ТЭС мощностью 200 МВт, выработавших свой ресурс. Определен круг компаний, с которыми планируется сотрудничество по этому направлению, в частности DM Corporation. Была нестабильная ситуация с газонефтехимией, сегодня со всем разобрались и все поправили. Сейчас по этому бизнесу основные клиенты - "Татнефть", поставщики проектов "Газпрома", ЛУКОЙЛ, "Роснефть", ТНК-BP. С ветроэнергетикой - ждем определения механизмов поддержки ВИЭ. www.atomic-energy.ru Андрей Синяков - Интервью с директором по закупкам АО «Атомэнергомаш»Закупки – одна из ключевых и одновременно самых сложных функций в любой госкомпании. В нашем случае требования федеральных законов дополняются отраслевым стандартом и другими локальными нормативными актами, что делает работу в этой сфере еще труднее. Как сделать так, чтобы при всей своей сложности система закупок способствовала дальнейшему развитию дивизиона, рассказывает директор по закупкам АО «Атомэнергомаш». – Андрей Евгеньевич, какое впечатление на вас произвела функция закупок АЭМ, когда вы ее возглавили? – Меня приятно удивил высокий уровень закупщиков и закупочных подразделений на предприятиях. Мы все живем и работаем в единой системе, многие процессы у нас унифицированы. В то же время у каждого предприятия есть своя специфика, продиктованная самой продукцией, которую оно выпускает. Конечно, это создает определенные сложности. Так что основной оперативной задачей для меня остается сформировать единый механизм закупок в дивизионе, обеспечивающий не только быстрое внедрение всех инициатив сверху вниз, но и обратную связь от предприятий. Дополнительная сложность заключается в том, что в последние годы функция закупок частично контролировалась со стороны управляющей компании, так что люди на предприятиях несколько отвыкли от пристального внимания, от необходимости совместного развития. Впрочем, никаких конфликтов на этой почве у нас нет. Сейчас мы уже наладили отдельные дашборды, статус-отчеты по ключевым показателям эффективности – как отраслевым, так и нашим внутренним. Ежемесячно мониторим их, ввели регулярные функциональные совещания. То есть регулярно проводим видео-конференц-связь с закупочными подразделениями всех производственных площадок. Обсуждаем острые системные вопросы. Это и есть нормальное рабочее взаимодействие по тем ключевым точкам, которые определили для себя на данном этапе. – Как устроено ваше подразделение изнутри? – У нас небольшой коллектив, все в прямом подчинении. Если раньше сотрудники преимущественно были сосредоточены на обеспечении закупок управляющей компании, то сейчас акцент делается на развитие системы закупок во всем дивизионе. Моя задача – превратить всех сотрудников в своего рода универсалов, которые могли бы проводить закупки любого уровня и одновременно курировать закупочную деятельность предприятий. Часть сотрудников мы закрепили за отдельными проектами по развитию. – Какие цели сейчас стоят перед системой закупок дивизиона? – В атомной отрасли существует понятие «уполномоченный орган» – ответственный за проведение открытых конкурентных закупок. Исторически в машиностроительном дивизионе таким органом была управляющая компания, причем с уклоном на контроль закупок. Так, с 2014 по 2016 год АЭМ провел 167 закупочных процедур для нужд своих предприятий. Это полуфабрикаты и комплектующие, станки и разнообразное сырье. Однако в этом году мы не провели ни одной закупки для предприятий. Это осознанное решение, поскольку перед нами поставлена цель переформатировать и перезапустить систему. Еще недавно, если вы заходили на сайт АЭМ в раздел «Закупки», выскакивала системная ошибка. Сейчас там есть и годовая программа закупок, и синхронизация с профильными разделами сайта Росатома. Мы уже многое сделали. Разработали и запустили портал с нормативными документами дивизиона, сейчас наполняем его. Отменили больше десятка устаревших приказов, усложнявших и запутывавших закупочную деятельность дивизиона. Полностью пересмотрели регламент закупочной деятельности. Словом, заложили основы единой функции. В ближайшее время создадим единый коллектив в дивизионе, способный обеспечить производство сырьем и материалами точно в срок или разместить заказ с опережением, не создавая «мертвые активы» в виде материальных запасов. Параллельно выстраиваем автоматизированную систему по оперативному контролю за поставками. Уже сейчас мы владеем информацией по всем нашим ключевым продуктам, включая состав необходимого оборудования. Разделить все это на отдельные элементы, которые мы закупаем, тоже возможно, но пока эта информация не структурирована. Нам предстоит стать единым центром компетенции, консолидирующим такие данные у себя. Например, будет строиться АЭС в Иране, и мы по основным ключевым точкам, не дожидаясь подписания доходных договоров, определяем, как будут проводиться закупки, в какие сроки, какие будут требования к поставщикам, какой существует рынок, какие у нас ограничения по стране сооружения – от заказчика. И делаем это заранее. Вот это ключевая цель – проводить закупки для своевременного исполнения доходных договоров. – В АЭМ, как и во многих других компаниях отрасли, значительная часть работы по проведению закупок возложена на инициаторов договоров. При этом бывает так, что сотрудники закупочных подразделений выступают просто контролерами: если документы не соответствуют ЕОСЗ, они вместо консультации заворачивают их обратно. Будет ли как-то меняться эта ситуация? – В практике управления закупками есть два способа организовать работу подразделений. В первом случае мы повышаем квалификацию сотрудников, отвечающих за договоры, и они становятся такими же профессионалами, как и специалисты-закупщики. Во втором случае мы становимся квалифицированными службами, которые по запросу осуществляют все действия, связанные с проведением закупок. На предприятиях преобладает второй вариант. В управляющей компании, где в основном закупают административно-хозяйственные товары (а это много транзакций с относительно небольшой ценой), также со временем целесообразно пойти по второму пути. Это позволяет сохранить как численность, так и компетенции подразделений, не потеряв качество выполнения поставленных задач. – То есть обеспечить проведение закупок для инициаторов? – Если говорить о закупках в прямом смысле этого слова, то все процедуры в отрасли стандартизированы. Но есть много вопросов, которые прямо связаны не со стандартом, а с использованием автоматизированных систем, формированием технического задания, знанием законодательства. И здесь мы должны нивелировать все риски для компании, включая репутационные. – Вы для себя уже наверняка наметили какие-то дедлайны?.. – В плане материально-технического обеспечения сроки нас уже настигают. Не дожидаясь автоматизации, мы занимаемся долгосрочным планированием по ключевым узлам, параллельно будем «докручивать» все в автоматизированных системах. До конца года предстоит завершить формирование команды, функционально выстроить все связи в формате «живой» постановки задач предприятиям и получения от них обратной связи. Через два года мы должны выйти на систему «одной кнопки», нажав которую можно будет увидеть, в какой точке процесса находится та или иная заготовка. Второй важнейший момент – работа с внешними поставщиками, формирование единого заказа от всего дивизиона. Их не так много, собственно говоря. Просто пока наши «дочки» обращаются к ним по отдельности – это одно, а когда мы начнем формировать централизованные заказы, то будем получать особые условия. – Какие проекты в этой сфере вы бы отметили в Росатоме в целом? – Помимо наших базовых показателей, таких как доля неконкурентных закупок, своевременность, наличие жалоб, с прошлого года акцент делается на повышение качества выбора поставщика, организацию аудитов изготовителей и снижение запасов. Мы активно участвуем в реализации. Так, к концу года стоит задача на 22% сократить материальные запасы по пяти нашим основным производственным предприятиям. Это достаточно амбициозный показатель. Что же касается аудитов, мы также должны организовать, запустить и координировать этот процесс в формате оперативного штаба.
ДосьеАндрей Синяков, директор по закупкам АО «Атомэнергомаш». Родился в Подольске в 1981 году. Окончил энергомашиностроительный факультет Московского энергетического института по специальности «инженер котло- и реакторостроения». Второе высшее образование получил в Московском институте экономики предпринимательства по специальности «финансы и кредит». Шесть лет занимался комплектацией объектов атомной отрасли за рубежом – АЭС «Бушер» (Иран), АЭС «Куданкулам» (Индия). В 2008 году был приглашен на «ЗиО-Подольск» в качестве заместителя директора по закупкам, в 2011 году стал директором по закупкам завода. В 2013 году перешел в Госкорпорацию «Росатом» директором проекта по внедрению системы материально-технического обеспечения и развитию системы закупок. В АЭМ – с декабря 2016 года. Кадровый резерв «Достояние Росатома» (программа 2012–2014 годов). Женат, воспитывает двоих детей.
www.aem-group.ru |
|
|||||||||||||||||
|
|
|||||||||||||||||
|
