Операционная деятельность предприятия: сущность и особенности. Операционная компанияРазличия операционной и управляющей компании для CFO, или Актив пахнет порохомВыбор пути развития карьеры финансиста бывает продиктован различными факторами. В этом материале мы рассмотрим два варианта – работу в управляющей и операционной компаниях и особенности, присущие каждой из областей. Компании, специализирующиеся на профессиональном управлении одним или несколькими операционными бизнесами в интересах акционера – управляющие. Под классификацию операционных попадают компании, занимающиеся непосредственным оперированием в той или иной области (производстве, торговле, услугах и т.д.). При этом операционные компании могут являться структурными звеньями холдинга. Финансисты в указанных компаниях зачастую имеют абсолютно разный набор функций и задач, играют совершенно различные роли. Не секрет, что финансисту, построившему карьеру в фонде, иногда очень хочется попасть в операционную компанию, чтобы получить возможность столкнуться с реальным ведением бизнеса, что называется, понюхать пороху. Кроме того, активы – это реальный шанс заработать. Но случаются и попытки обратного перехода. Разумеется, для финансового директора бывает сложно перестроиться с одной управленческой модели на другую. Попробуем разобраться, какие плюсы и минусы сопутствуют каждой из них. На первый взгляд кажется, что CFO управляющей компании – фигура более внушительная: во многих холдингах ему функционально подчинены все финансовые директора операционных «дочек», которые обязаны предоставлять отчет о своих действиях, согласовывать каждый свой шаг. Зачастую CFO управляющей компании непосредственно вовлечен в управление операционными компаниями: он рассчитывает окупаемость того или иного бизнеса, принимает решения по покупке, продаже или дальнейшему развитию активов, привлекает инвестиции от финансового сектора, для чего ему необходимо глубокое понимание стратегии развития группы и инвестиционной программы того или иного бизнеса. То есть в этом случае он является полноправным членом инвестиционной команды и разделяет ответственность по развитию тех или иных активов, что делает его роль максимально значимой, а его персону – широко известной рынку. Работа на уровне управляющей компании дает возможность увидеть сразу несколько видов бизнеса в действии. Многие фонды и инвестиционные группы обладают сразу многими, не связанными между собой активами, что, конечно, гарантирует получение уникального профессионального опыта. Однако не все так однозначно. Финансовый директор управляющей компании лишен возможности принимать непосредственное участие в решении операционных вопросов компаний-активов, мимо него проходят их ежедневные дела. Вопросы налогообложения, бухгалтерский учет, бюджетирование, внедрение ERP-систем – все это также представляет собой бесценный опыт, недоступный для CFO управляющей компании. Более того, в зависимости от взглядов акционера функция CFO управляющей компании может быть сведена к чисто технической, а его задачи исчерпываться консолидацией отчетности по группе. Разнятся и профессиональные компетенции, которых ждут от CFO управляющей и операционной компаний. Навыки, которые пригодятся в управляющей компании – это, несомненно, английский язык, сертификат CFA, позволяющий анализировать сделки. Тут важно быть экстравертом, так как эта позиции предусматривает постоянное общение, требующее отличных презентационных навыков для представления акционерам консолидированной информации по группе. CFO операционной компании может быть глубоким интровертом, от него не требуется владение навыками общения с инвестиционным сообществом, однако он должен быть четким, последовательным профессионалом с хорошими знаниями финансового менеджмента, бухгалтерского учета, особенностей налогообложения и т.д. Тут будут полезны сертификаты ACCA, CIMA. Задача финансиста актива также находится в прямой зависимости от типа компании. Если говорить о таких монстрах рынка, как МТС, ВымпелКом, понятно, что в этом случае CFO известен рынку, он занимается общением с инвестиционными институтами и, стоит отметить, уровень его компенсации может быть значительно выше, чем у CFO фонда. В качестве плюса этого варианта карьерного развития можно привести знание и понимание конкретного бизнеса, которое гарантирует ежедневная с ним работа. Однако интересного опыта в привлечении финансирования получить здесь, скорее всего, не удастся, а если он и будет, то незначительный. В своей практике я встречала людей, которые смогли поработать в обоих видах организаций. В этом случае карьера может быть построена следующим образом: человек растет внутри управляющей компании в качестве финансового специалиста, аналитика, менеджера до позиции руководителя отдела внутреннего аудита, финансового контролера. В данной компании ему не приходится рассчитывать на крупную должность CFO. В этом случае он может попытаться получить позицию CFO на активе (это может быть завод в регионах или даже дальнем зарубежье). Подобный профессиональный опыт открывает перед финансистом новые возможности – это может быть переход в более крупную компанию или же рост внутри с последующей перспективой получения должности финансового директора управляющей компании. Методические рекомендации по управлению финансами компании fd.ru Построение оптимальной юридической структуры бизнеса в РоссииПостроение оптимальной юридической структуры бизнеса в России. июль 2003
Российская действительность предполагает определенные специфические риски, поэтому формировать долгосрочную структуру бизнеса целесообразно с учетом данных рисков. Российские риски:
Имея в виду указанные выше риски бизнеса, а также естественное желание собственника бизнеса рано или поздно отойти от текущего управления бизнесом, передав управление наемному менеджменту, оптимальной (с точки зрения защиты от указанных рисков) представляется следующая схема юридической организации бизнеса (см.схему). Имущественный комплекс бизнеса (недвижимость, оборудование, нематериальные активы, имеющие оценку) передается в имущественную компанию, собственниками которой являются непосредственно собственники бизнеса. Задача имущественной компании - защита имущества бизнеса от каких бы то ни было рисков. У компании не должно быть пассивов, внешние поставщики и кредиторы - только коммунальные службы, деятельность - сдача имущества в аренду операционным компаниям. Управление имущественной компанией сводится к заключению договоров аренды и контролю за поступлением арендной платы. Персонал - бухгалтер и технические контролеры, следящие за тем, чтобы имущество, сданное в аренду не ухудшалось. Наемные менеджеры к управлению имущественной компанией не допускаются (ей и не нужно управлять в смысле ведения предпринимательской деятельности). Директор - собственник бизнеса или его родственники. Имущественная компания имеет прозрачный бухучет, платит все налоги, неофициальных налоговых схем не использует. Имущественная компания и ее собственники не афишируются. Как правило, в рамках бизнеса удобно иметь центр прибыли - компанию, имеющую значительные налоговые льготы (например, переведенную на упрощенную систему налогообложения). Объединение центра прибыли с имущественной компанией не всегда удобно, из-за невозможности применения ряда льгот в имущественной компании. Современная упрощенная система налогообложения позволяет выплачивать физлицам-собственникам официальные доходы, при суммарном налогообложении 12% от выплаченных сумм. Центр прибыли принадлежит непосредственно собственникам бизнеса. Доходы центра прибыли формируются от оказания услуг операционным компаниям. Учитывая, что узнаваемость компании клиентами также является существенным активом, целесообразно выделить в рамках бизнеса клиентскую компанию. С точки зрения клиентов и общественности клиентская компания - надежный и стабильный поставщик товаров и услуг бизнеса, с неизменным названием, банковскими реквизитами, телефонами. Клиентская компания не имеет кредитных рисков, так как работает только со своими операционными компаниями на основании, например, агентских договоров. Клиентская компания не имеет налоговых рисков, так как работает на минимальной наценке, и платит все налоги с этой минимальной наценки. Объединение клиентской компании с имущественной не вполне нецелесообразно по двум причинам: (1) отношения с клиентами также могут нести риск для бизнеса (хотя и меньший, чем отношения с поставщиками), (2) к управлению клиентской компанией необходимо будет привлекать наемных менеджеров (так как клиентские отношения - это часть реального бизнеса). Клиентская компания, учитывая ее значимость должна принадлежать либо собственникам бизнеса, либо имущественной компании. И наконец, операционные компании. Операционная компания осуществляет фактическую экономическую деятельность по определенному направлению деятельности бизнеса. Здесь сосредоточен персонал (трудовые договоры), занятый в данном направлении, производственные закупки, кредитование, итоговые экономические обороты, прибыль. Здесь используются схемы налоговой оптимизации, в том числе рискованные ("серые"). Операционная компания арендует у имущественной компании необходимые основные средства, работает с клиентами при посредничестве клиентской компании. Другие направления в рамках бизнеса реализую другие операционные компании. Операционную компанию можно передать в управление наемным менеджерам. В случае неудачи менеджеров, рыночного спада, претензий налоговых и правоохранительных органов по поводу неуплаты налогов, операционную компанию можно без труда закрыть (ликвидировать, обанкротить или просто бросить), тут же создав новую. Операционная компания не должна быть в центре внимания общественности и клиентов: они знают только клиентскую компанию. Соответственно при ликвидации операционной компании негативного PR в отношении бизнеса не будет. Собственниками операционной компании должны быть некоторые номинальные держатели (в силу указанных выше причин в случае кризиса, а также для избежания ограничений, предусмотренных ст.40 НК РФ (контроль над ценами)). [См. схему организационной структуры] Представленная выше организационная структура бизнеса имеет ряд недостатков, или лучше сказать, ограничений. Например, при желании выйти на рынок ценных бумаг (провести публичную эмиссию) бизнес с такой структурой не будет выглядеть привлекательно для портфельных инвесторов. Однако для большинства средних предприятий портфельные инвесторы при любой структуре бизнеса недосягаемы, а для стратегического инвестора описанная структура выглядит предпочтительной.
delus.ru Операционная деятельность предприятия: сущность и особенностиПредприятия функционируют на рынке, как правило, в условиях очень жесткой конкуренции. Если компания оказалась в борьбе проигравшим, оно уходит с рынка и становится банкротом. Чтобы сохранять позицию на рынке, фирме необходимо непрерывно отслеживать любые изменения, происходящие в рыночной среде, вырабатывать собственные способы противодействия негативным воздействиям для сохранения конкурентоспособности. Операционная деятельность – это деятельность фирмы, которая является основной и приносит организации значительную часть дохода, а также прочая деятельность, за исключением финансовой и инвестиционной. Другими словами, это то, ради чего непосредственно было создано предприятие. Характер операционной деятельности, прежде всего, определяется спецификой и особенностями отрасли, к которой принадлежит данной предприятие. Для большинства компаний в ее основе лежит торговая, производственно-коммерческая деятельность, которая может дополняться осуществляемой финансовой либо инвестиционной. Особенности понятия Операционная деятельность характеризуется следующими особенностями:
В процессе осуществления приоритетной деятельности генерируются три вида операционной прибыли:
Таким образом, операционная деятельность играет главную роль в процессе формирования прибыли предприятия. Именно на осуществление этого вида деятельности расходуется значительная доля материальных и трудовых ресурсов. В том случае, если приоритетная деятельность является неэффективной, предприятие может стать банкротом и будет вынуждено уйти с рынка. fb.ru операционная прибыль компании - это... Что такое операционная прибыль компании? операционная прибыль компании Прибыль от краткосрочных сделок. Операционная прибыль от активов - акций, облигаций, фьючерсных контрактов и взаимных фондов, которые держат до года, облагается налогом по обычным ставкам подоходного налога. В торговле товарами под операционной прибылью подразумевают разницу между розничной ценой продукта и ценой, по которой его можно купить оптом или изготовить.Финансово-инвестиционный толковый словарь. 2002.
Смотреть что такое "операционная прибыль компании" в других словарях:
finance_investment.academic.ru Будущее компании зависит от нееМало делать хорошоСегодня мы наблюдаем кардинальную встряску корпоративного мирового порядка по мере того, как рыночный ландшафт меняется рекордными темпами. Компании (будь то стартапы или гиганты), сфокусированные на цифровой трансформации, полностью переворачивают конкурентную расстановку сил и даже создают новые рынки. В то же время, другие компании, не способные двигаться быстро, остаются позади и становятся неактуальными. Сохранение эффективности бизнеса под возрастающим давлением становится ситуацией из разряда "сделай или умри". Не секрет, что агрессивное внедрение технологий — основа этой трансформации. В недавнем опросе 93% бизнес-руководителей отметили, что технологии — основной драйвер изменений в их отраслях. Технологии обеспечили рождение экономики «по запросу», on-demand, быстро сделав такие сервисы, как Amazon Prime, Uber и Netflix частью нашей повседневной жизни. Получать то, что хочешь, как только ты этого захотел — новый стандарт. Этот стандарт находит отражение в корпоративном пространстве с развитием таких инструментов для общения, как Slack, таких SaaS-решений, как Zendesk и таких утилит, как Google Apps. Наши ожидания по срокам выполнения становятся все более жесткими каждую неделю. Добавим к этому использование (или правильнее сказать зависимость?) мобильных устройств, которое размыло грань между работой и частной жизнью еще сильнее и сделало многих из нас одновременно бенефициарами и жертвами on-demand экономики. Суть в том, что для выживания компании, команды и их лидеры должны выходить на совершенно новый уровень качества работы. В Wrike мы видим, как появляется новое поколение менеджеров, способных мобилизовать новейшие технологии на пользу своим клиентам и своим компаниям. Они полагаются на аналитику в режиме реального времени, автоматизацию рабочих процессов и командную работу, чтобы успевать в 10 раз больше с имеющимися ресурсами. Они заимствуют идеи из agile-методологий и находят возможность масштабировать их для больших команд и целых компаний. Лучшие менеджеры используют новый рабочий опыт, чтобы простимулировать культурный сдвиг в организации, вдохновляя коллег и создавая долгосрочное конкурентное преимущество для новой on-demand эры. Одним словом, эти менеджеры достигают нового уровня операционной эффективности, и это, как нам кажется, становится залогом успеха в современной экономике. В ближайшие недели мы подробнее остановимся на концепции операционной эффективности, разъясним детали и расскажем о том, как именно наши пользователи выстраивают себе возможности для успешной работы на рынке. Мы сотрудничаем с AirBnB, Spotify, Hootsuite и 14 000 других клиентов, выполнивших суммарно более 68 миллионов задач, и, изучая их опыт, мы вынесли, что операционная эффективность — это целенаправленное движение по пути совершенствования своего бизнеса, своих рабочих процессов. Обобщив успешный опыт множества компаний, нам удалось разработать методологию, которая поможет тысячам команд обеспечить себе условия для этого движения. Вне зависимости от того, насколько совершенны ваши процессы сегодня, движение по этому пути обеспечит вам значительный эффект как в профессиональном, так и личном плане. Давайте остановимся подробнее на некоторых понятиях, упомянутых выше. Добро пожаловать в Эпоху клиентаТехнологии позволяют компаниям любого размера создавать новые удивительные продукты и услуги. Они позволяют командом делать больше с меньшими ресурсами, будь то обслуживание миллионов пользователей или подготовка проекта для руководителей внутри компании. Мобильные устройства помогают командам вырваться из офисов и работать из любой точки планеты (и за ее пределами). Программное обеспечение можно обновить и развернуть за секунды. Роботы помогают компаниям быть эффективнее, сократить расходы и сделать рабочее пространство безопаснее. Искусственный интеллект и системы автоматизации способны не просто управлять машинами, но и эффективно взаимодействовать с сотрудниками. Все эти инновации дают потребителям невероятные возможности выбора. А с выбором увеличивается и сила. Мы вступаем в новую эпоху клиентов, выросших на потрясающих сервисах и продуктах и требующих такого же уровня эффективности от любого бренда. Такие компании, как Uber, Airbnb, Netflix и Amazon построили свои империи, повышая планку и радуя клиентов, за счет своей эффективности. Если вы думаете, что корпоративный сегмент как-то от этого защищен, то должен вас разочаровать. B2B-клиенты приезжают вечером домой и наслаждаются возможностями B2C-продуктов. Эффект от взаимодействия с этими высококачественными продуктами и сервисами никуда не исчезает, когда они возвращаются в офис на следующий день. Изменения, происходящие в потребительском сегменте, оказывают огромное влияние на ожидания и SLA и в B2B-мире. Slack вырос в гиганта на рынке корпоративных SaaS не просто из-за превосходного продукта, но и потому что все остальные точки взаимодействия с пользователем (маркетинговые письма, техническая поддержка, публикации в медиа) были идеальными. Как у B2C-, так и у B2B-клиентов есть высокий уровень ожидания в трех ключевых направлениях.
Персонализация. Индвидуальное внимание и настройка под конкретного клиента раньше приберегались для небольшого количества клиентов в рамках премиум-обслуживания. Персонализированный сервис "с белыми перчатками" крайне тяжело предоставить каждому клиенту, гораздо проще масштабировать единый подход на сотни или сотни тысяч. Однако с искусственным интеллектом и технологиями big data массовая масштабируемая персонализация становится доступной даже небольшим командам. Особый подход теперь можно обеспечить в режиме реального времени, исходя из предпочтений, привычек и истории взаимодействий человека.
Безотлагательность: Круглосуточные «часы работы» цифровых продуктов, помноженные на растущую доступность брендов в социальных сетях, привели к тому, что потребители ожидают от компаний постоянной готовности отвечать на вопросы, принимать заказы и оказывать поддержку, когда бы она не понадобилась. «Рабочее время» быстро становится бессмысленным термином для потребителей, с детства знакомых с круглосуточными call-центрами и онлайн-чатами на сайтах.
Стабильность. В мире потребительской электроники инновации в производстве и логистике позволили компаниям создавать миллионы сложных устройств, поддерживая невероятный уровень качества. Аналогом этого в цифровом мире будут такие вещи, как мгновенный перевод, адаптивный дизайн и практически мгновенное развертывание программных обновлений — все, что обеспечивает идеальную работу пользователя на разных устройствах. Вооруженные широким выбором, потребители очень быстро забывают бренды, если чувствуют малейшую слабину в качестве или сталкиваются с недостатком сервиса. Даже один единственный неудачный опыт потребителя может обойтись брендам очень дорого. Исследования показывают, что требуется 12 позитивных взаимодействий потребителя с брендом, чтобы компенсировать один негативный опыт. При этом сообщениями о негативном опыте люди делятся в два раза активнее, чем позитивными отзывами.
Сделай или умри: новый стандартСтавки растут, удовлетворять ожиданиям рынка в трех ключевых направлениях все сложнее, и компании должны принять новый целостный подход к созданию продуктов и оказанию услуг. Неважно, использует ли организация или руководитель слово "операции", по факту команды по всему миру пытаются по новому взглянуть на то, как они выполняют свою работу. Они берут старые идеи (например, управления качеством) и комбинируют их с новыми принципами и возможностями (Agile, искусственный интеллект), чтобы установить новый стандарт операционной эффективности. По нашим наблюдениям среди ключевых операционных сложностей, с которыми сталкиваются менеджеры, можно отметить следующие.
Неудивительно, что чем больше развиваются эти тенденции, тем больше давления испытывают менеджеры. С одной стороны, клиенты требуют оказывать им услуги быстрее и качественнее, а с другой, — финансовый отдел требует от вас повысить прибыльность (т.е. уменьшить бюджеты). Затем, с третьей стороны (да, сторон очень много), ваша команда хочет, чтобы у нее был предсказуемый график, не говоря об интересных задачах и привлекательном карьерном пути. Без поддержки команды, лидеры могут оказаться под перекрестным огнем, между топ менеджмент и вымотанными сотрудниками, настроенными друг против друга. Agile недостаточноЗа последние годы agile-методологии и процессы, изначально разработанные для производства, стали необычайно популярны в циклах разработки ПО и других областях. Сама концепция небольших автономных команд, которые занимаются разбитой на небольшие части работой, может принести огромную пользу. Быстрее запуская работающую версию продукта или услуги и получая обратную связь от клиентов, команды смогут быстрее добиваться более качественных результатов. А ощущение командной работы может быть приятно вдохновляющим для каждого сотрудника. Однако Agile не панацея, которая спасет любую команду в любой ситуации. Поработав во многих командах, применяющих Agile, мы хотим поделиться несколькими наблюдениями: 1.Agile не поможет вам со стратегическим видением Преимущество Agile в том, чтобы уменьшить риск, выполняя проекты в срок и в рамках, подходящих для команд разработки, где код является конечным продуктом. Agile удобен для работы с задачами, но не подходит для работы с бизнес-результатами. Он гарантирует, что работа будет сделана, но не поможет определить, правильная ли работа сделана. Для операционной эффективности вам нужна прозрачность не просто на уровне команды, а всех частей организации, которые совместно создают полезный продукт. 2. Agile подходит не для всех проектов Проекты отличаются по размеру и сложности. Представьте создание космического корабля. Agile не работает в условиях, когда вам нужно потратить несколько лет на исследования, требующие глубоких знаний и организовать совместную работу тысячи человек, чтобы создать правильную архитектурную основу для дальнейших разработок. В этом случае для выдающегося результата необходимы согласованные усилия всей команды, а также команд из других организаций. 3. Agile сложно масштабировать на организационном уровнe. Даже в самых передовых организациях помимо команд, успешно применяющих Agile, всегда будут команды из других отделов (продажи, маркетинг, и т.д.), которые им не пользуются. Взаимодействие с такими командами может стать испытанием для способности адаптироваться. В целом у Agile большой потенциал, но его нужно специально приспосабливать к каждой рабочей группе. Лидеры, которые стремятся к операционно эффективности, дополняют его элементами из Lean, Kaizen и других методологий, в зависимости от уникальных потребностей. Кроме того, они применяют системы, которые выходят за рамки непосредственно их команд, чтобы распространить эффективные процессы по всей организации. Внедрить Agile в нескольких командах и быть Agile-организацией — это далеко не одно и то же. Путь к совершенству: нам всем есть что улучшитьМы убеждены, что в этой области, как в случае со многими лучшими вещами в жизни, невозможно просто достичь чего-то раз и навсегда. Операционная эффективность — это во многом мировоззрение. На пути к совершенству множество этапов, и это в буквальном смысле "путешествие". Решение внедрить систему вроде Wrike, использовать определенную методологию или разработать специальный процесс — все это шаги по этому пути. Важно по-настоящему посвятить себя этому путешествию и привести других с собой. И первый необходимый шаг — это просто решить всей командой, что вы будете стремиться лучше организовать свою работу. Мы работали со множеством компаний, и выделили 4 основных этапа, чтобы командам проще было понять, где они находятся на пути к операционному совершенству. В ближайшее время мы подробнее обсудим значение этих этапов, а сейчас лишь кратко обозначим их:
Наша миссия — помочь компаниям достичь операционной эффективностиНас очень вдохновляет идея операционной эффективности. И несмотря на то что проблемы, стоящие перед командами 21 века, выглядят пугающе, те, кто смогут преодолеть шум и хаос, достигнут небывалых высот. Мы убеждены, что развитие операционной эффективности как ключевого навыка вашей команды — самое важное начинание на данный момент. Вы не только существенно повысите уровень обслуживания клиентов, но и выйдете далеко вперед конкурентов, а ваши затраты окупятся в несколько раз как для компании, так и для вашей карьеры. Мы работаем более чем с 14000 клиентов, которые выполнили больше 68 миллионов задач, и нас вдохновляют результаты, которые мы видим. Бесстрашные лидеры, выбравшие путь к эффективности, отбивают удары, пробиваются сквозь шум и достигают выдающихся результатов для команд и бизнесов. В Wrike мы стремимся помочь компаниям достичь операционной эффективности. Уже больше 10 лет мы поддерживаем бизнесы на этом пути, вооружая их нужными инструментами и практиками, чтобы повысить продуктивность. В течение следующих месяцев мы поделимся с вами проверенной методологией и основами операционной эффективности, которые вы сможете использовать, чтобы создать новый стандарт работы в ваших компаниях. Эта методология разработана на основе нашего сотрудничества с AirBnB, Spotify, Hootsuite и другими компаниями. Затем мы подробнее остановимся на 7 принципах операционного совершенства, и предложим вам новую методологию организации работы, которая поможет вам найти правильный подход к ситуации. Мы рады отправиться в путь вместе с вами и ждем ваших отзывов! www.wrike.com
www.proz.com Операционный менеджмент - что это?Операционный менеджмент (или управление операциями) занимается решением текущих задач, однако это не означает, что решения, принятые его в рамках, не важны. Напротив, без решения повседневных задач невозможна деятельность компании. Операционный менеджмент - это фактически разработка решений, касающихся уменьшения затрат на деятельность компании без потери качества результатов этой деятельности. Таким образом, операционный менеджмент в решении повседневных задач занимается общей оптимизацией работы компании. Удачные операционные решения часто копируются конкурентами, так что они редко являются преимуществом, по крайней мере, на протяжении длительного времени. Но это не значит, что искать нестандартные решения, позволяющие оптимизировать деятельность компании, не нужно: первопроходцы, как правило, все-таки снимают некоторую часть сливок. Функция операционного менеджмента часто так или иначе рассредоточена по различным службам компании. Это позволяет начальникам этих служб оптимизировать производственные процессы внутри их сегментов, что в конечном итоге положительно скажется на деятельности всей компании.
Изучение операционного менеджмента в рамках университета или повышения квалификации, несомненно, пригодится управленцам среднего и высшего звена, поскольку при организации компании и руководстве ею, помимо опыта, необходимы теоретические и практические знания. Кроме того, знание основных принципов операционного менеджмента будет полезно при оценке эффективности деятельности компании в общем. Изучение этой дисциплины пригодится не только управленцам, но и бухгалтерам, финансистам, маркетологам и даже программистам.
Операционный анализ в финансовом менеджменте, как часть краткосрочного планирования, помогает отслеживать зависимость результатов деятельности компании в денежном эквиваленте, то есть прибыль от затрат на производство и его объемов. Этот анализ часто называют анализом безубыточности, поскольку он может вычислить, в том числе, объемы и характер производства, при котором финансовые результаты компании будут равны нулю. Еще он помогает определить порог рентабельности компании и позволяет прогнозировать финансовые последствия принятия некоторых решений. Таким образом, операционный анализ и операционный менеджмент тесно связаны между собой, так что предприниматели и управленцы должны владеть этими дисциплинами, чтобы компания не только продолжала свою деятельность, но и максимально эффективно развивалась. fb.ru |
|
||||||||||||||||||
|
|
||||||||||||||||||
|
Несомненно, операционный менеджмент должен опираться на стратегический. К примеру, руководство авиакомпании, которая позиционируется на рынке в low-cost сегменте, вряд ли примет решение подавать на борту обед из трех блюд, стоимость которого будет включена в билет. Такое решение было бы нерациональным. Или производитель товаров luxury-сегмента не может удешевить производство за счет использования более дешевого сырья: это может сказаться на 
качестве конечного продукта.
