Заключение прямых договоров с ресурсоснабжающей организацией: 503 Service Unavailable

Подпишитесь на рассылку

Еженедельно получайте новости сферы ЖКХ, советы по управлению МКД и заполнению ГИС ЖКХ.
Выберите почту, на которую вам удобно получать рассылку, присоединяйтесь к 73 922 подписчикам

Получать на @Mail.ru Получать на @Yandex.ru Получать на @Gmail.com Получать на мою почту

Материалы к статье

Список судебной практики по теме 1 страниц 34 Кб

Статьи по теме

О порядке взаимодействия 

УО и РСО при переходе на прямые договоры

31 июля 2019 вступило в силу ПП РФ № 897, которое регулирует отношения управляющих и ресурсоснабжающих организаций при переходе на прямые договоры. С выходом документа у управляющих появились вопросы,…

2 сентября 2019

Прямые договоры и «мусорная реформа»: подводим итоги года

В третий день итоговой конференции за 2019 год мы обсудили два важных изменения уходящего года: переход к прямым договорам собственников с ресурсоснабжающими организациями и новую схему обращения с от…

24 декабря 2019

О взыскании повышающего коэффициента к нормативу коммунальных услуг

Собственников квартир всеми силами мотивируют устанавливать индивидуальные ПУ. С приборами плата за коммунальные услуги меньше, без них же приходится платить по повышающему коэффициенту. Это логично, …

25 марта 2020

Вопросы по теме

Полное или частичное копирование материалов разрешено только при указании источника и добавлении прямой ссылки на сайт roskvartal.ru

13. Управление закупками – Управление проектами – 2-е издание

Основная часть

Эдриенн Уотт; Управление проектами Открытые ресурсы; ТАП-а-ПМ; и Дэвид Уайли и др.

Нажмите кнопку воспроизведения в следующем аудиоплеере, чтобы слушать, пока вы читаете этот раздел.

Управление закупками следует логическому порядку. Во-первых, вы планируете, что вам нужно заключить контракт; затем вы планируете, как вы это сделаете. Затем вы отправляете требования к контракту продавцам. Они предлагают шанс работать с вами. Вы выбираете лучших, а затем подписываете с ними контракт. Как только работа начинается, вы контролируете ее, чтобы убедиться, что контракт соблюдается. Когда работа выполнена, вы заключаете договор и заполняете все документы.

Вам нужно начать с плана всего проекта. Прежде чем делать что-либо еще, вам нужно подумать обо всей работе, которую вы будете выполнять по контракту для своего проекта. Вам захочется планировать любые покупки и приобретения. Здесь вы внимательно изучите свои потребности, чтобы убедиться, что заключение контракта необходимо. Вы выясняете, какие виды контрактов имеют смысл для вашего проекта, и пытаетесь определить все части проекта, для которых будут заключены контракты.

Планирование контрактов — это планирование каждого отдельного контракта для работы над проектом. Вы решаете, как вы будете управлять контрактом, каким показателям он должен соответствовать, чтобы считаться успешным, как вы выберете продавца и как вы будете управлять контрактом после того, как работа будет выполнена.

В плане управления закупками подробно описывается, как будет управляться процесс закупок. Он включает в себя следующую информацию:

• Типы контрактов, которые вы планируете использовать, и любые показатели, которые будут использоваться для измерения эффективности подрядчиков
• Запланированные даты поставки работ или продуктов, на которые вы заключаете контракт
• Стандартные документы компании, которые вы будете использовать
• Количество вовлеченных поставщиков или подрядчиков и способ управления ими
• Как закупки могут повлиять на ограничения и допущения плана проекта
• Согласование сроков закупок с разработкой графика проекта
• Идентификация продавцов, прошедших предварительную квалификацию (если они известны)

План управления закупками, как и все другие планы управления, становится дочерней частью плана управления проектом. Некоторые инструменты и методы, которые вы можете использовать на этапе планирования закупок, включают анализ «производить или покупать» и определение типа контракта.

Это означает выяснение того, следует ли вам заказывать работу или выполнять ее самостоятельно. Это также может означать принятие решения о создании решения вашей проблемы или покупке того, что уже доступно. Большинство тех же факторов, которые помогают вам принимать любые другие важные проектные решения, помогут вам и в этом. Сколько стоит его построить, а не купить? Как это решение повлияет на масштаб вашего проекта? Как это повлияет на график проекта? Есть ли у вас время, чтобы сделать работу и при этом выполнить свои обязательства? Когда вы планируете, что вы будете и не будете заключать контракт, вам нужно очень тщательно продумать свои рассуждения.

Есть некоторые ресурсы (например, тяжелое оборудование), которые ваша компания может купить, арендовать или арендовать в зависимости от ситуации. Вам нужно будет изучить затраты на аренду по сравнению с покупкой и определить лучший способ двигаться вперед.

Вы должны немного знать об основных видах контрактов, доступных вам (клиенту), чтобы выбрать тот, который создаст наиболее справедливую и выгодную сделку для вас и подрядчика. Некоторые контракты имеют фиксированную цену: сколько бы времени и усилий они ни вложили, клиент всегда платит одинаково. На рис. 13.1 затраты для клиента остаются прежними, но по мере того, как прилагаются дополнительные усилия, прибыль подрядчика снижается. Некоторые расходы подлежат возмещению, также называемому «затраты плюс». Здесь продавец взимает с вас стоимость выполнения работы плюс некоторую плату или ставку. Таблица 13.1 иллюстрирует это, показывая, что по мере увеличения усилий затраты клиента растут, но прибыль подрядчика остается неизменной. Третий основной вид контракта — время и материалы. Здесь клиент оплачивает время, затраченное на работу над проектом, а также оплачивает все материалы, использованные для выполнения работы. На рис. 13.2 показано, что по мере роста затрат клиента растет и прибыль подрядчика.

Контракты с фиксированной ценой

Контракт с фиксированной ценой представляет собой юридическое соглашение между проектной организацией и юридическим лицом (лицом или компанией) о предоставлении товаров или услуг для проекта по согласованной цене. В договоре обычно подробно оговаривается качество товаров или услуг, сроки, необходимые для поддержки проекта, и цена доставки товаров или услуг. Существует несколько вариантов контракта с фиксированной ценой. Для товаров, товаров и услуг, где объем работ очень ясен и маловероятен, контракт с фиксированной ценой предлагает предсказуемую стоимость. Ответственность за управление работой для удовлетворения потребностей проекта сосредоточена на подрядчике. Команда проекта отслеживает качество и график выполнения, чтобы гарантировать, что подрядчики удовлетворят потребности проекта. Риски, связанные с контрактами с фиксированной ценой, представляют собой затраты, связанные с изменением проекта. Если в проекте происходит изменение, требующее приказа об изменении от подрядчика, цена такого изменения обычно очень высока. Даже когда цена за изменения включена в первоначальный контракт, изменения в контракте с фиксированной ценой создадут более высокие общие затраты по проекту, чем другие формы контрактов, потому что большая часть рисков, связанных с затратами, переносится на подрядчика, и большинство подрядчиков добавляют непредвиденные обстоятельства в контракте для покрытия их дополнительного риска.

Рисунок 13.1: В контракте с фиксированной ценой стоимость для клиента постоянна независимо от приложенных усилий или даты поставки.

Контракты с фиксированной ценой требуют наличия как минимум двух или более поставщиков, обладающих квалификацией и опытом работы, обеспечивающими удовлетворение потребностей проекта. Другим требованием является объем работ, который, скорее всего, не изменится. Разработка четкого объема работ на основе надежной информации, составление списка высококвалифицированных участников торгов и разработка четкого контракта, отражающего этот объем работ, являются важнейшими аспектами хорошего контракта с фиксированной ценой.

Если поставщик услуг несет ответственность за включение всех затрат, включая прибыль, в согласованную цену, это договор с фиксированной общей стоимостью . Подрядчик принимает на себя риски неожиданного увеличения трудозатрат и материалов, необходимых для предоставления услуги или материалов, а также материалов и своевременности.

Контракт с фиксированной ценой с корректировкой цены t используется для необычно длительных проектов, рассчитанных на годы. Наиболее распространенным использованием этого типа контракта является цена с поправкой на инфляцию. В некоторых странах стоимость местной валюты может сильно измениться за несколько месяцев, что влияет на стоимость местных материалов и рабочей силы. В периоды высокой инфляции клиент берет на себя риск более высоких затрат в связи с инфляцией, и цена контракта корректируется на основе индекса инфляции. Волатильность некоторых товаров также может быть учтена в договоре о корректировке цен. Например, если цена на нефть существенно влияет на стоимость проекта, клиент может принять на себя риск волатильности цены на нефть и включить в контракт положение, позволяющее корректировать цену контракта в зависимости от изменения цены на нефть.

Контракт с фиксированной ценой и поощрительным вознаграждением  предоставляет стимул для выполнения проекта сверх установленного базового уровня в контракте. Контракт может включать поощрение за завершение работы над важной вехой проекта. Часто в контрактах есть пункт о штрафных санкциях, если работа не выполняется в соответствии с контрактом. Например, если новое программное обеспечение не будет завершено вовремя для поддержки реализации обучения, контракт может налагать на компанию-разработчика программного обеспечения ежедневную сумму денег за каждый день задержки программного обеспечения. Этот тип штрафа часто используется, когда программное обеспечение имеет решающее значение для проекта, и задержка будет стоить проекту значительных денег.

Если услуга или материалы могут быть измерены в стандартных единицах, но необходимое количество точно неизвестно, цена за единицу может быть фиксированной — договор с фиксированной ценой за единицу . Команда проекта берет на себя ответственность за оценку количества используемых единиц. Если смета неточна, договор менять не нужно, но проект превысит сметную стоимость.

Таблица 13. 1 Контракты с фиксированной ценой и характеристики

Тип	Известный объем	Доля риска	Поощрение за достижение вех	Предсказуемость стоимости
Постоянная общая стоимость	Очень высокий	Все подрядчики	Низкий	Очень высокая
Фиксированная цена за единицу	Высокий	В основном проект	Низкий	Высокий
Фиксированная цена с поощрительной комиссией	Высокий	В основном проект	Высокий	Средне-высокий
Фиксированная плата с корректировкой цены	Высокий	В основном проект	Низкий	Средний

Контракты с возмещением затрат

В договоре с возмещением затрат организация соглашается оплатить подрядчику стоимость выполнения услуги или предоставления товара. Контракты с возмещением затрат также известны как контракты с оплатой . Возмездные контракты чаще всего используются, когда объем работ или затраты на выполнение работ точно не известны. В проекте используется возмездный контракт для оплаты подрядчику допустимых расходов, связанных с выполнением работ. Поскольку стоимость проекта является возмещаемой, у подрядчика гораздо меньше рисков, связанных с увеличением стоимости. Когда стоимость работ неизвестна, контракт с возмещением затрат уменьшает сумму денег, которую участники торгов размещают в заявке, чтобы учесть риск, связанный с потенциальным увеличением затрат. Подрядчик также менее заинтересован в поиске способов снижения стоимости проекта, если нет стимулов для поддержки достижения целей проекта.

Рисунок 13.2. В контракте с возмещением затрат или контрактом «затраты плюс» подрядчику гарантируется вознаграждение, но затраты клиента могут увеличиваться в зависимости от усилий.

Контракты с возмещением затрат требуют надежного документирования затрат, понесенных по проекту, чтобы гарантировать, что подрядчик получит оплату за всю выполненную работу, и гарантировать, что организация не заплатит за то, что не было выполнено. Подрядчику также выплачивается дополнительная сумма сверх затрат. Есть несколько способов вознаградить подрядчика.

• Контракт с возмещением затрат с фиксированной оплатой предоставляет подрядчику вознаграждение или сумму прибыли, которая определяется в начале действия договора и не меняется.
• Контракт с возмещением затрат с процентной комиссией оплачивает подрядчику затраты плюс процент от затрат, например 5% от общих допустимых затрат. Подрядчику возмещаются допустимые затраты и выплачивается вознаграждение.
• Возмездный договор с поощрительным вознаграждением используется для поощрения работы в областях, критически важных для проекта. Часто в контракте делается попытка мотивировать подрядчиков сэкономить или снизить стоимость проекта. Использование контракта с возмещением затрат с поощрительным вознаграждением является одним из способов мотивации поведения, направленного на снижение затрат.
• Контракт с возмещением затрат с премиальным вознаграждением возмещает подрядчику все допустимые затраты плюс вознаграждение, основанное на критериях эффективности. Плата обычно основана на целях или задачах, которые являются более субъективными. Сумма денег выделяется для того, чтобы подрядчик заработал за счет отличной работы, а решение о том, сколько платить подрядчику, остается на усмотрение проектной группы. Этой суммы достаточно, чтобы мотивировать отличную работу.

При выполнении небольших работ с высокой степенью неопределенности подрядчик может взимать почасовую оплату труда, плюс стоимость материалов, плюс процент от общих затрат. Этот тип контракта называется время и материалы (T&M) . Время обычно оговаривается на основе почасовой ставки, и подрядчик обычно представляет табели учета рабочего времени и квитанции за предметы, приобретенные в рамках проекта. Проект возмещает подрядчику затраченное время исходя из оговоренной ставки и фактической стоимости материалов. Плата обычно составляет процент от общей стоимости.

Рисунок 13.3. В контракте на основе времени и материалов прибыль подрядчика увеличивается с увеличением усилий, как и затраты клиента. Контракты

T&M используются в проектах для работ меньшего объема, связанных с неопределенностью или риском. Риск берет на себя проект, а не подрядчик. Поскольку подрядчик, скорее всего, включит непредвиденные расходы в цену других типов контрактов, чтобы покрыть высокий риск, контракты T&M обеспечивают более низкую общую стоимость проекта.

Чтобы свести к минимуму риск для проекта, подрядчик обычно включает непревышаемую сумму, что означает, что контракт может взимать плату только до согласованной суммы. Контракт T&M позволяет проекту вносить коррективы по мере поступления дополнительной информации. Окончательная стоимость работ не известна до тех пор, пока не будет получено достаточно информации для составления более точной сметы.

Продавцы и поставщики обычно требуют оплаты в течение срока действия контракта. По контрактам, рассчитанным на несколько месяцев, подрядчик понесет значительные расходы и захочет, чтобы проект оплатил эти расходы как можно раньше. Вместо того, чтобы ждать окончания контракта, график платежей обычно разрабатывается как часть контракта и связан с выполнением определенного объема работ или этапов проекта. Эти платежи, производимые до окончания проекта и исходя из хода работ, называются прогресс платежей . Например, в контракте может быть разработан график платежей, по которому оплачивается разработка учебной программы, затем разработка учебной программы, а затем производится окончательный платеж, когда учебная программа завершена и принята. В этом случае будет произведено три платежа. Существует определенный объем работы, который необходимо выполнить, временные рамки для выполнения этой работы и стандарт качества, которого должна достичь работа, прежде чем подрядчик получит оплату за работу.

Точно так же, как у проекта есть объем работ, который определяет, что включено в проект, а какая работа находится вне проекта, продавцы и поставщики имеют объем работ, который определяет, что они будут производить или поставлять компании. (Партнеры обычно разделяют объем работ по проекту и могут не иметь отдельного объема работ.) Часто в проекте происходят изменения, которые требуют изменений в объеме работ подрядчика. Как эти изменения будут управляться в течение жизненного цикла проекта, обычно документируется в контракте. Запись этих изменений на раннем этапе, документирование того, что изменилось и как изменение повлияло на контракт, а также разработка заказа на изменение (изменение контракта) важны для поддержания хода проекта. Конфликт между членами команды может возникнуть, если изменения не задокументированы или когда команда не может прийти к соглашению об изменении. Разработка и внедрение эффективного процесса управления изменениями для подрядчиков и ключевых поставщиков сведет к минимуму этот конфликт и потенциальное негативное влияние на проект.

Цикл закупок по проекту отражает закупочную деятельность от принятия решения о закупке материала или услуги до оплаты счетов и закрытия контрактов на закупку.

План закупок

После принятия решения о закупке товаров или аутсорсинговых услуг группа по закупкам разрабатывает план, который включает следующее:

• Выбор подходящих отношений и подходов к заключению контрактов для каждого типа закупаемых товаров или аутсорсинговых услуг
• Подготовка запросов котировок (RFQ) и запросов предложений (RFP) и оценка возможностей партнерства
• Оценка RFQ, RFP и партнерства
• Присуждение и подписание контрактов
• Управление качеством и своевременным исполнением
• Управление изменениями контракта
• Закрытие контрактов

В зависимости от уровня сложности проекта выполнение каждого из этих шагов может занять часы, а иногда и недели работы. Каждый из этих шагов также включен в основной график проекта. Время, затрачиваемое на цикл закупок, может повлиять на планирование критически важных действий, включая решение о самостоятельном выполнении работы или привлечении к ней других. Сроки поставки оборудования и материалов, а также сроки завершения подрядных работ проставляются в графике проекта. Любая закупочная деятельность, которая приводит к задержке проекта или попадает на критический путь проекта, может потребовать особого внимания.

Выбор контрактного подхода

Технические группы обычно составляют описание работы, которая будет передана на аутсорсинг. Исходя из этой информации, команда управления проектом отвечает на следующие вопросы:

• Является ли требуемая работа или материалы товаром, индивидуальным продуктом или услугой, уникальными навыками или отношениями?
• Какой тип отношений необходим: поставщик, поставщик или партнерство?
• Как следует обращаться к поставщику, продавцу или потенциальному партнеру: RFQ, RFP или личное общение?
• Насколько хорошо известен объем работ?
• Каковы риски и какая сторона должна принять на себя какие виды риска?
• Влияет ли закупка услуг или товаров на действия, находящиеся на критическом пути графика проекта, и каков запас резерва для этих действий?
• Насколько важно заранее знать стоимость?

Группа по закупкам использует ответы на первые три вопроса, перечисленные выше, чтобы определить подход к получению товаров или услуг, а остальные вопросы — для определения наиболее подходящего типа контракта.

Ключевым фактором при выборе контрактного подхода является определение того, какая сторона примет на себя наибольший риск. Команда определяет уровень риска, которым будет управлять проект, и какие риски будут переданы подрядчику. Как правило, команда управления проектом хочет управлять рисками проекта, но в некоторых случаях подрядчики обладают большим опытом или контролем, что позволяет им лучше управлять рисками, связанными с работами по контракту.

Сбор заявок

А запрос — это процесс запроса цены и дополнительной информации от участников торгов. Запрос обычно принимает форму RFQ или RFP. Партнерские отношения преследуются и устанавливаются высшим руководством по-разному в каждом конкретном случае.

Квалификационные участники торгов

Потенциальные участники торгов — это люди или организации, способные предоставить материалы или выполнить работы, необходимые для проекта. В небольших и менее сложных проектах у материнской компании обычно есть список поставщиков и продавцов, которые успешно поставляли товары и услуги в прошлом, и проект имеет доступ к отчету о производительности компаний из этого списка. Для уникальных проектов, где не существует списков поставщиков, проектная группа составляет список потенциальных поставщиков, а затем квалифицирует их, чтобы они могли участвовать в торгах по проекту. Приемлемые участники торгов помещаются в список участников торгов и получают график, когда работа над проектом будет выставлена ​​на торги.

Приемлемость поставщика определяется его способностью выполнять работу способом, отвечающим требованиям проекта и демонстрирующим финансовую устойчивость. Способность выполнять работу включает в себя способность соблюдать спецификации качества и график проекта. В периоды высокой экономической активности в регионе многие поставщики становятся занятыми и истощают свои ресурсы. Команда проекта исследует потенциальных поставщиков, прежде чем они будут включены в список претендентов, чтобы убедиться, что у них есть возможности и послужной список для соблюдения сроков.

Потенциальный поставщик также должен быть финансово стабильным, чтобы быть включенным в список участников торгов. Проверка кредитоспособности или финансовый отчет от Dun and Bradstreet (D&B) — известного поставщика финансовой информации об отдельных компаниях — предоставит проекту информацию о финансовом положении потенциального участника торгов. Услуги D&B включают следующее:

• Собственные рейтинги D&B и прогнозные оценки кредитоспособности
• Открытые документы, включая иски, залоговые права, судебные решения и документы UCC (унифицированный коммерческий кодекс) — стандартизированные документы, раскрывающие финансовую информацию, соответствующие единому коммерческому кодексу
• Финансовая отчетность и история компании

Запрос цен

В запросе цен основное внимание уделяется цене. Тип материалов или услуг четко определен и может быть получен из нескольких источников. Участник торгов, который может удовлетворить требования к качеству проекта и графику, обычно выигрывает контракт, предложив самую низкую цену.

Запрос предложений

Запрос предложений учитывает цену, но фокусируется на соблюдении требований к качеству или графику проекта. Процесс разработки предложения в ответ на RFP может быть очень дорогим для участника торгов, и команда проекта не должна направлять RFP компании, которая не имеет права на победу в тендере.

Оценка предложений

Оценка предложений в ответ на запросы предложений по товарным позициям и услугам строго дифференцирована по цене. В большинстве случаев контракт выигрывает самая низкая общая цена. Общая цена будет включать в себя стоимость товаров или услуг, любые расходы на доставку или доставку, стоимость любых гарантий и любые дополнительные услуги, которые повышают ценность проекта.

Оценка заявок на основе RFP более сложна. Оценка предложений включает цену, а также оценку технического подхода, выбранного участником торгов. В проектную группу, оценивающую предложение, должны входить люди, обладающие опытом для понимания технических аспектов различных вариантов предложения и ценности каждого предложения для проекта. В более сложных проектах административная часть предложения оценивается и оценивается одной командой, а техническая сторона предложения оценивается другой командой. Команда проекта объединяет две оценки, чтобы определить наилучшее предложение для проекта.

Присуждение контракта

После того, как команда проекта выбрала участника торгов, который обеспечивает наилучшую стоимость проекта, представитель проекта подтверждает все условия предложения и контракта с потенциальным подрядчиком. Менее сложные контракты, такие как контракты на печатные материалы, требуют прочтения и подписания контракта, чтобы убедиться, что поставщик понимает условия контракта и требования графика проекта. Более сложные проекты требуют подробного обсуждения целей, потенциальных препятствий на пути к достижению этих целей, графика проекта и критических дат, а также процессов разрешения конфликтов и улучшения рабочих процессов.

Управление контрактами

Тип контракта определяет уровень усилий и навыков, необходимых для управления контрактом. Менеджер по контрактам с поставщиками разрабатывает подробные спецификации и обеспечивает соблюдение этих спецификаций. Менеджер по контрактам с поставщиками гарантирует, что подрядчики, участвующие в торгах, обладают навыками и возможностями для выполнения работы в соответствии с графиком проекта, и отслеживает производительность поставщика в соответствии с потребностями проекта, предоставляя поддержку и указания, когда это необходимо. Менеджер по партнерским отношениям развивает согласованность вокруг общих целей и рабочих процессов. Каждый из этих подходов требует различных навыков и разной степени усилий.

Предметы, на приобретение которых уходит много времени — предметы с длительным сроком изготовления — получают раннее внимание руководства проекта. Примерами изделий с длительным сроком изготовления являются оборудование, разработанное и изготовленное специально для проекта, учебная программа, созданная для обучения новой рабочей силы, и индивидуальный биореактор для биотехнологического проекта. На разработку и завершение этих элементов могут потребоваться недели, месяцы или годы. Команда проекта заблаговременно выявляет товары с длительным сроком изготовления, чтобы как можно скорее начать закупочную деятельность, поскольку те, которые закупаются в рамках обычного цикла закупок, могут вызвать задержки в реализации проекта.

После присуждения контракта проектная группа отслеживает эффективность подрядчика в соответствии с критериями эффективности в контракте и его или ее вклад в выполнение проекта. Обычно подрядчики предоставляют продукт или услугу, которая соответствует ожиданиям по качеству и соответствует графику проекта. Как правило, есть также один или два подрядчика, которые не соответствуют ожиданиям проекта. Некоторые менеджеры проектов будут ссылаться на контракт и использовать его, чтобы попытаться убедить подрядчика улучшить производительность или понести наказание. Другие менеджеры проектов вместе с подрядчиком изучат творческие способы повышения производительности и выполнения требований проекта. Управление контрактами допускает оба подхода к работе с неработающими подрядчиками, и проектная группа должна оценить, какой метод, скорее всего, сработает в каждой ситуации.

Управление работой подрядчика по проекту так же важно для общих результатов проекта, как и работа, выполняемая командой проекта.

Логистика и экспедиция

Оборудование и материалы, приобретаемые для использования в проекте, необходимо транспортировать, инвентаризировать, хранить на складах и часто охранять. Эта область знаний называется логистика . Логистика проекта может управляться командой проекта или может быть включена в RFP или RFQ. В международных проектах материалы могут быть импортированы, а группа по закупкам управляет таможенным процессом. В небольших проектах логистические функции часто выполняет материнская компания. В более крупных проектах эта деятельность обычно поручается компаниям, специализирующимся на логистических услугах. В более крупных и сложных проектах команда по закупкам будет включать специалистов по логистике.

Работа над проектом часто зависит от закупаемых для проекта материалов. Поставка этих материалов влияет на планирование проекта, и часто некоторые материалы требуются раньше, чем при обычной практике закупок. По объектам с длительным сроком изготовления график проекта включается в планы заключения контрактов, и подрядчики должны объяснить, как они будут поддерживать график проекта.

В больших и сложных проектах критически важные элементы могут быть запланированы для доставки после того, как они потребуются для проекта. Затем группа по закупкам вместе с подрядчиком изучает идеи по ускорению производства или транспортировки оборудования или материалов. Контракт часто может отдавать приоритет изготовлению оборудования и доставке оборудования в соответствии с графиком проекта. Команда проектной логистики также может изучить способы сокращения времени транспортировки. Например, в рамках проекта в Аргентине некоторое критически важное оборудование было доставлено из Швеции вместо того, чтобы перевозить его на корабле, чтобы сэкономить несколько недель в пути. Затраты на логистику были выше, но общая ценность проекта была выше.

Атрибуты текста

Эта глава была адаптирована и переработана Эдриенн Уотт из следующих источников:

• Вводный текст был адаптирован из раздела «Планирование бюджета» в «Управление проектами для развития навыков для всех профессий» , подготовленного Project Management Open Resources и TAP-a-PM. Под лицензией CC BY 3.0.
• Текст в разделах «Оценка затрат для сравнения и выбора проекта», «Управление бюджетом» и «Составление бюджета» был адаптирован из «Затраты и закупки в управлении проектами для педагогов-дизайнеров» Амадо, М., Эштон, К., Эштон, С., Боствик Дж., Клементс Г., Драйсдейл Дж., Фрэнсис Дж., Харрисон Б., Нэн В., Ниссе А., Рэндалл Д., Рино Дж., Робинсон, Дж., Снайдер А., Уайли Д. и аноним. Под лицензией CC BY-NC-SA (Attribution-NonCommercial-ShareAlike).

Сведения о СМИ

• Контракт с фиксированной ценой © Barron & Barron Управление проектами для ученых и инженеров лицензируется по лицензии CC BY (Атрибуция)
• Контракт с возмещением затрат © Barron & Barron Управление проектами для ученых и инженеров лицензируется a Лицензия CC BY (с указанием авторства)
• контракт на время и материалы © Barron & Barron Управление проектами для ученых и инженеров лицензируется в соответствии с лицензией CC BY (с указанием авторства)

Заключение контракта на производительность: раскрытие дополнительной ценности

Статья (PDF-747KB)

Большинство отраслей подавляющее большинство своих расходов фиксируют в контрактах: компании в сфере коммунальных услуг, аэрокосмической и оборонной промышленности, а также в производстве продуктов питания могут иметь 90 или более процентов своего годового дохода, отраженного в контрактах с поставщиками и поставщиками. Несмотря на такую ​​огромную долю, большинство организаций инвестируют относительно ограниченные ресурсы в разработку контрактов и управление поставщиками. Фактически, в разных отраслях общие операционные расходы на закупки обычно составляют менее 1 процента от общих расходов. ¹ 1. «5 общих ссылок для сравнительного анализа закупок», Центр закупок и закупок, по состоянию на 5 января 2018 г., Purchase-procurement-center.com. Недостаточно инвестируя таким образом, компании упускают из виду важный источник стоимости: неоптимальные условия контракта в сочетании с отсутствием эффективного управления контрактами могут привести к уменьшению стоимости источников до 9 процентов годовой выручки. Для компаний из списка Global 500 по версии Fortune за 2016 год эти 9% составили бы 2,5 триллиона долларов. ² 2. Global 500, Fortune , по состоянию на 5 января 2018 г., Fortune.com.

Будьте в курсе ваших любимых тем

Этому отсутствию надзора и управления контрактами способствует несколько факторов: крупные службы закупок выполняют и контролируют в среднем десятки тысяч контрактов в год, поэтому сам объем может быть ошеломляющим. Недостаток ресурсов для закупок или права собственности приводит к тому, что управление подрядчиком перекладывается на пользователей, выполняющих функции, требующие продукта или услуги, которые, как правило, не обучены делать это эффективно. Кроме того, 80 процентов подразделений по закупкам не в полной мере осведомлены об условиях конкуренции и структуре контрактов. ³ 3.2015 Сравнительное исследование IACCM, PWC. Поскольку контракты устанавливают «правила игры» для отношений с поставщиками, они являются решающим фактором в создании стоимости, особенно в сфере услуг. Приведение контрактов в соответствие с отраслевыми стандартами невозможно без точки отсчета того, как выглядит добро. Наконец, закупки часто используют узкий взгляд на ценность бизнеса при установлении условий, а это означает, что в контракты часто не включаются важные факторы для создания будущей стоимости за счет спроса, операций, управления контрактами или цепочки поставок. Все эти факторы ограничивают способность компании добиваться более высоких результатов от своих поставщиков и продавцов.

Чтобы определить конкретные области контрактов, в которых компании терпят неудачу, McKinsey провела исследование, в ходе которого были изучены все аспекты разработки и исполнения контрактов, и было обнаружено, что компании сталкиваются с трудностями на трех этапах контрактного процесса — предварительное заключение контракта, составление контракта, выполнение и управление поставщиками. По нашему опыту, ключом к оптимизации всего процесса является подход, называемый заключением контракта на результат — официальное соглашение с поставщиком, в котором устанавливаются конкретные вознаграждения и штрафы за достижение или недостижение уровней производительности, влияющих на конечный результат. В качестве первого шага компании должны признать распространенные ловушки при составлении и исполнении контрактов, а также основные элементы эффективных контрактов. Затем руководители должны стремиться к внедрению стратегий, поддерживающих более эффективное взаимодействие на этапах предварительной подготовки, составления контрактов, а также на этапах реализации и управления. Эти действия могут позволить закупочным организациям наращивать возможности и опыт для составления контрактов, обеспечивающих более высокую производительность.

Состояние контрактации

За прошедший год подразделение McKinsey по быстрому анализу контрактов на закупки (RPCI) рассмотрело более 100 контрактов на основе всеобъемлющей таблицы оценки, включающей более 60 критериев. Этот анализ показал, что в большинстве контрактов на закупки не хватает ряда основных элементов контракта, связанных с исполнением. В целом контракты на косвенные расходы в нашей выборке, как правило, были написаны более эффективно, чем контракты на прямые расходы, но ни одна конкретная отрасль или категория расходов не превосходила другие. Поскольку большинство проверенных контрактов представляли собой некоторые из категорий с наибольшими расходами, более вероятно, что контракты с косвенными расходами управлялись централизованно и, следовательно, могли подвергаться более тщательной проверке на момент завершения, чем их аналоги с прямыми расходами. Что касается прямых расходов, мы заметили, что большое внимание уделяется доставке нужного продукта в нужное место в нужное время, поэтому контракты, как правило, более надежны в отношении спецификаций продукта и условий доставки, а не общей стоимости владения. В частности, наш анализ оценивал контракты по трем параметрам:

1. Общие положения и условия

Более 75 процентов контрактов в нашей выборке не включали исчерпывающий набор ключевых показателей эффективности (KPI) и процессов отчетности, связанных с общей стоимостью владения. Специалисты по закупкам называют различные причины разрывов контрактов в отношении ключевых показателей эффективности и отчетности. На уровне измерения производительности многие специалисты не имеют опыта работы с категориями, чтобы измерить общую производительность поставщика в данной категории или эффективно определить, как производительность поставщика влияет на затраты. Другие не могут определить легко измеряемые ключевые показатели эффективности или не имеют возможностей и ресурсов для отслеживания работы поставщиков. Третьи считают, что их организация не может эффективно договариваться о KPI производительности со своими поставщиками, вместо этого принимая условия поставщика. Из оставшихся 25 процентов контракты с категориями косвенных расходов чаще включали исчерпывающие наборы ключевых показателей эффективности и механизмов отчетности по сравнению с контрактами с категориями прямых расходов. В отношении прямых расходов специалисты по закупкам часто исходят из того, что качество и производительность являются статическими требованиями, которые следует оценивать по принципу «годен-не годен».

Кроме того, в четверти выборки отсутствовали пункты, определяющие правила заключения субподряда. Контракты, относящиеся к прямым категориям, имели правила субподряда, которые в среднем были менее четко определены по сравнению с контрактами для косвенных категорий. Этот эффект можно частично объяснить тем фактом, что более прямые контракты на расходы являются контрактами на поставку, тогда как контракты на косвенные расходы чаще требуют, чтобы поставщики оказывали услуги на объекте клиента. Когда сторонний персонал получает доступ к сайтам клиентов, риски, связанные с субподрядом, возрастают. Но в случае прямых контрактов поставщик ошибочно не рассматривается как источник потенциального риска.

2. Коммерческие условия

В нашей выборке восемь из каждых десяти контрактов не содержали какой-либо формы контрольного пункта, который предписывает периодическую проверку ценообразования в соответствии с отраслевыми стандартами или соответствующими индексами, чтобы гарантировать, что продавцы и поставщики устанавливают цены в соответствии с справедливыми и разумными рыночными ценами. тарифы. Поскольку пункт о сравнительном анализе позволил бы значительно усилить контроль над расходами, мы регулярно находим возможности для улучшения контрактов в этом отношении. Но слишком часто в пунктах о сравнительном анализе используется общий язык, который позволяет покупателю сопоставлять цены только с аналогичными компаниями. Восходящий сравнительный анализ затрат, потенциально связанный с пониманием экономики поставщика на основе «должной стоимости», был бы гораздо более эффективным для определения дополнительных возможностей для получения ценности.

Хотите узнать больше о нашей операционной практике?

Точно так же пункты, ограничивающие корректировку цен с учетом инфляции, не были включены почти в 40% контрактов. Категории косвенных расходов в два раза чаще заключали контракты с той или иной оговоркой о корректировке инфляции по сравнению с контрактами для прямых категорий. Это упущение актуально по нескольким причинам. Уровень инфляции рассчитывается на основе измерений индекса потребительских цен (ИПЦ). По данным Бюро статистики труда США, ИПЦ обычно измеряет «среднее изменение во времени цен, уплачиваемых городскими потребителями за рыночную корзину потребительских товаров и услуг». В зависимости от конкретного продукта или услуги, которые поставщик может предоставить покупателю, прямая связь этого товара (или некоторой доли его стоимости) с общей корзиной потребительских товаров и услуг, безусловно, вызывает сомнения.

3. Условия партнерства и управления

Важнейшим рычагом повышения ценности контрактов являются условия партнерства и управления, которые обеспечивают более тесное сотрудничество и управление контрактами между покупателями и поставщиками. Несмотря на свою важность, наш анализ выявил некоторые ключевые пробелы: почти в 20 % случаев контракты не содержали определений процессов для непрерывных улучшений. Более того, половина всех рассмотренных нами контрактов не содержала пунктов, касающихся создания органов управления и путей эскалации для управления жизненным циклом контракта. Многие контракты включают очень расплывчатые формулировки контрактов, в которых говорится, например, что «стороны будут работать вместе над постоянными усилиями по улучшению». В таких формулировках не указывается ответственность за достижение целей или какие-либо подробности о том, как какие-либо из задач будут отслеживаться, проверяться или выполняться.

Изучение влияния этих пробелов в контрактах усиливает ценность поставленной на карту ценности: плохая работа поставщика может привести к увеличению общих затрат на 10–20 процентов в категории контрактов (Иллюстрация 1). Когда поставщики терпят неудачу, это может привести к теневым или последующим затратам, которые остаются вне поля зрения закупок при обсуждении первоначальной закупочной цены и условий контракта, которые не учитывают перспективу совокупной стоимости владения (TCO) в течение жизненного цикла. Например, в одной промышленной производственной компании произошли значительные изменения в некоторых товарных сегментах, что привело к дополнительным затратам, составляющим от 30 до 50 процентов от выручки. Просроченные поставки могут иметь эффект домино, требуя от производителей дополнительной оплаты сверхурочных или кредитования клиентов за задержки.

Экспонат 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Контракт на исполнение

Бесчисленное множество переменных, связанных с обсуждением, написанием и обеспечением соблюдения контрактов, означает, что дополнительные усилия по повышению производительности поставщика, скорее всего, не принесут значительной пользы. Вместо этого требуется комплексный подход к процессу заключения контрактов и реализации проекта. Заключение контракта на производительность может помочь снизить затраты и достичь ценности, превышающей первоначальный объем контракта, за счет переноса ответственности с покупателя на поставщика и определения результатов, мониторинга производительности и процессов управления. Эти контракты определяют показатели и приемлемые уровни качества как часть объема работ и устанавливают четкую структуру управления для отчетности и мониторинга постоянного улучшения. Отличительным преимуществом контрактов, ориентированных на результат, является то, что производительность гарантируется поставщиком. Такая гарантия исходит не только от включения показателей эффективности, штрафов и мониторинга, но также от поощрений за эффективность и механизмов распределения прибыли, которые обычно распространены в партнерствах.

При стремлении улучшить составление контрактов и управление поставщиками может быть полезно разделить процесс контракта на три этапа: предварительное заключение контракта, составление контракта, а также внедрение и управление. По нашему опыту, закупочные организации сталкиваются с целым рядом проблем в этих областях, и контракты на результат могут напрямую решить их.

Предварительное заключение контракта

Во время первоначальной разработки контрактов переговоры часто не учитывают все важные аспекты заключения контрактов, реализации и текущего управления поставщиками по целому ряду причин. Юристы, подрядчики и другие заинтересованные стороны могут быть недостаточно вовлечены в переговоры по контракту на раннем этапе или недостаточно вовлечены в течение всего процесса. В некоторых случаях нехватка времени и ресурсов может помешать достаточной подготовке между отделом закупок, юридическим отделом и бизнесом. В других чрезмерный акцент во время переговоров на том, как будут разделены ответственность и ценность, может привести к длительным, антагонистическим переговорам, которые оттолкнут договаривающиеся стороны и приведут к столь же длительному и антагонистическому процессу управления поставщиками.

Компании, использующие контракты для повышения эффективности, могут предоставить функциям и заинтересованным сторонам возможность четко определять приоритеты и цели эффективности. Привлекая все соответствующие стороны к участию в самом начале процесса, закупки могут начаться с всестороннего взгляда на совокупную стоимость владения и создание стоимости. Затем переговоры по контракту можно начать с создания общего видения или заявления о намерениях, которые можно использовать в качестве основы для регулярного пересмотра и акцентирования внимания на интеграционных вопросах. Интегративные вопросы — это возможности расширить ценность для обеих сторон («выигрыш-выигрыш») или когда интересы обеих сторон совпадают. Примером интегративного вопроса является продолжительность контракта: он ничего не стоит покупателю (если правильно составлен) и создает огромную ценность для поставщика. Достижение консенсуса также облегчает выполнение других важных задач, которые могут поддерживать соблюдение контракта на протяжении всего процесса:

• Сформулировать объем услуг с помощью коммерческих и юридических терминов, устранив двусмысленность
• Обеспечьте учет ценности и ее преобразование в приоритеты заключения контрактов по всем уровням совокупной стоимости владения в течение ожидаемого жизненного цикла продукта или услуги
• Разработайте представление об основных факторах затрат на продукт или услугу и убедитесь, что любые корректировки или оговорки об увеличении связаны с правильными элементами базовых затрат
• Определение производительности на основе взаимно согласованных целей
• Разработайте соответствующую структуру вознаграждений и штрафов для поставщиков (и, возможно, также для покупателей), чтобы стимулировать ожидаемую производительность
• Выделение ресурсов организации и поставщиков для участия в официальном процессе проверки

Составление договора

Очевидно, что на задачу составления контрактов влияют, а иногда и усложняются результаты предварительной стадии заключения контракта. Когда результаты переговоров передаются в юридический отдел с указанием «просто оформить контракт», окончательный документ может состоять из юридического языка контракта, который другим заинтересованным сторонам может быть трудно понять и использовать для управления поставщиком. Кроме того, закупки могут подчеркивать определенные уровни производительности при формулировании контракта, которые не соответствуют бизнес-целям. Наконец, сжатые сроки могут также привести к контрактам, которые готовятся в спешке без надлежащего рассмотрения соответствующими сторонами. Например, чтобы сэкономить время, компании могут использовать шаблон поставщика. Все эти факторы могут подорвать усилия по определению уровней производительности поставщиков.

Контракты на производительность включают в себя конкретные, измеримые цели повышения производительности, а также стимулы (за совместное вознаграждение) или обязательства (за ущерб, основанный на производительности по сравнению с целями). Для четырех основных областей условий контракта — совокупная стоимость владения, надежность, качество и инновации — компании должны обязательно определить соответствующие ключевые показатели эффективности. Если контракт включает условия ценообразования, основанные, например, на ежегодном снижении цен и ценовой конкурентоспособности поставщиков, КПЭ могут включать процент снижения цены или близость к самой низкой цене на рынке. Документация процесса и ритма измерения этих KPI и определения оплаты на основе результатов должны быть четко изложены. (Подробнее о KPI см. врезку «Согласование KPI со стратегическими целями».)

Выполнение контракта и текущее управление поставщиками

Пробелы в процессах и рабочих процессах между группами по заключению контрактов и командами по реализации (например, отсутствие прозрачности между закупками и юридическими вопросами) могут привести к упущенным возможностям по реализации и исполнению контрактов. После трудного процесса составления и выполнения контракта компании часто не пересматривают и не обеспечивают соблюдение условий на регулярной основе. Кроме того, негибкие контракты затрудняют перспективное управление производительностью поставщиков — вместо того, чтобы устранять первопричины проблем с производительностью, партнеры по контракту обвиняют друг друга. Кроме того, без базового уровня сотрудничества отдел закупок не будет иметь доступа к данным и аналитике, которые могли бы более эффективно управлять производительностью поставщиков.

Управление поставщиками не является изолированным, произвольным или разовым процессом. Вместо этого компании должны взять на себя обязательство регулярно отслеживать выполнение контрактов в соответствии с четко определенными целями. Основное внимание следует уделять измерению общих затрат, а также эффективности поставщиков. Если поставщик не выполняет свои обязательства, заказчик должен применить штраф, а повторное невыполнение требований увеличивает размер штрафа. Регулярный мониторинг, обмен информацией и корректирующие действия имеют жизненно важное значение для обеспечения выполнения контракта, поэтому компании также должны выделять ресурсы закупочной организации и поставщика для регулярного завершения этого формального процесса проверки. Эта установка также позволяет клиенту постоянно оптимизировать отношения — как в пределах, так и потенциально за рамками контракта.

Например, в одной больничной системе предусмотрены поощрения и штрафы за работу поставщиков определенных услуг. В ведении домашнего хозяйства больница использует несколько показателей, включая текучесть кадров и время оборота палаты. Чтобы получить более полную картину качества ведения домашнего хозяйства, больница также использовала опрос удовлетворенности пациентов, при этом конкретные стимулы были связаны с положительными оценками пациентов (Иллюстрация 2). Комбинация показателей позволила больнице сосредоточиться на ключевых показателях эффективности, которые оказали ощутимое влияние на операции.

Экспонат 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey. com

Перевод организации на заключение контрактов за исполнение

Принятие рассмотренных выше передовых практик, скорее всего, потребует от руководителей отдела закупок переоценки подхода их функций к заключению контрактов. Цель должна состоять в том, чтобы внедрить процессы, чтобы закупки могли последовательно обрабатывать каждый контракт. Хотя создание культуры заключения контрактов на результат может показаться сложной и длительной задачей, организации могут предпринять действия для постепенного повышения производительности своих поставщиков. Несколько начальных шагов могут помочь создать импульс для продолжительных усилий.

Внедрение стандартных проверок контрактов и методов сравнительного анализа. Повышение прозрачности существующих контрактов может позволить организации лучше составлять контракты в будущем. Полуавтоматический базовый процесс проверки включает сканирование контрактов на наличие ключевых слов и фраз, связанных с производительностью, ценностью и выбранными факторами затрат. Совокупные результаты анализируются и подтверждаются менеджерами по снабжению и местными командами. Затем юридический отдел проверяет анализ и выводы групп проверки. Результатом этого процесса является база фактов, которую закупки могут использовать для поддержки целенаправленных переговоров с выбранными поставщиками.

Повышение ценности благодаря цифровым закупкам

Одна компания, например, наняла поставщика технологий для настройки своего готового продукта с определенными функциями и функциями. Контракт четко увязывал все платежи и поощрения с достижением очень конкретных результатов, поэтому, когда поставщик технологий оказался неспособным адаптировать свой продукт определенным образом, компания смогла вернуть все платежи, включая все внутренние расходы, связанные с поставщиком. невыполнение.

Дифференцируйте потребности в заключении контрактов по категориям, уровням расходов, отношениям с поставщиками и рискам. Перед составлением контракта для конкретного соглашения с поставщиком отдел закупок должен сотрудничать с юридическим отделом, чтобы создать стандартный контрольный список и формулировку, отражающую требования как отдела закупок, так и законодательства. Затем этот стандартный список следует пересматривать с деловым партнером в каждой контрактной ситуации и корректировать с учетом конкретных бизнес-целей. При заключении контракта с конкретными поставщиками целесообразно составить контракт, а затем запросить у поставщиков наценки, поскольку использование их языка может затруднить переговоры. Параллельно с написанием контракта или редактированием исходного или стандартного шаблона юридического отдела закупок следует сформулировать подход к управлению работой поставщика.

Например, для определения поощрений по результатам закупки могут использовать трехуровневый подход с заключением контрактов по результатам на основе уровня расходов (Приложение 3). Все контракты будут начинаться с основных условий выполнения, которые служат минимальным требованием для всех поставщиков и включают штрафы за некачественное выполнение. Следующим уровнем для крупных поставщиков будет контракт, основанный на производительности, который включает несколько ключевых показателей эффективности для более конкретной оценки производительности. Для крупных категорий расходов, которые имеют решающее значение для успеха организации, будет использоваться более обширный список KPI для поддержки усилий по постоянному совершенствованию. Хотя этот тип контракта требует значительных ресурсов для разработки и мониторинга, размер категорий расходов и потенциальная экономия более чем оправдывают такой уровень участия.

Экспонат 3

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Сотрудничайте для улучшения координации и прозрачности. Поскольку координация усилий по закупкам и юридическим вопросам, среди других заинтересованных сторон, часто сопряжена с трудностями, процесс заключения контрактов можно использовать в качестве катализатора для определения отношений сотрудничества между всеми заинтересованными сторонами. Создание интегрированной организации по заключению контрактов, внедрению и управлению поставщиками, которая создает надежную петлю обратной связи для переговоров по следующему контракту, может позволить закупкам и юридическим вопросам работать рука об руку. Кроме того, в сфере закупок должен быть установлен процесс управления контрактами, направленный на улучшение отношений между покупателем и поставщиком за счет использования данных о производительности и аналитики для принятия корректирующих мер при первом нарушении.

Применение контрактов для повышения эффективности на протяжении всего процесса может помочь закупочным организациям извлечь больше выгоды из своих продавцов и поставщиков. Тесное согласование закупок с другими функциями может способствовать повышению производительности и усилиям по постоянному совершенствованию. Такой тесно скоординированный мониторинг и управление поставщиками также могут значительно снизить последующие затраты, такие как перерасход средств, задержки в планировании и низкое качество.