Совет директоров НИС назначил генеральным директором сербской компании Кирилла Тюрденева. Газпромнефть кравченко

Кравченко Константин Юрьевич

Биография

Родился 15 февраля 1973 года в г. Воронеже. В 1995 г. закончил Воронежский государственный технический университет, радиотехнический факультет. В 1998 г. защитил диссертацию и получил ученую степень кандидата технических наук.

С 1995 г. по 1998 г. научный сотрудник Института проблем технологии микроэлектроники и особо чистых материалов Российской Академии Наук.

С 1999 г. по 2000 г. Заместитель начальника аналитического отдела ОАО «Мостелеком».

С 2000 г. по 2002 г. Технический директор ООО «Вилком».

С 2002 г. по 2009 г. работал в ОАО «Связьинвест», где последовательно занимал должности главного специалиста Отдела стратегии развития сети связи общего пользования Департамента электросвязи, Директора Департамента электросвязи, Исполнительного директора - директора Департамента новых услуг и развития бизнеса, входил в Советы директоров ОАО «Гипросвязь», ОАО «Национальная таксофонная сеть», ЗАО «АК МобилТелеком», в Правление ОАО «Уралсвязьинформ».

С 2006 г. по 2009 г. Генеральный директор ООО «Универсал-Телеком» (проект GeoLife. Система спутникового ГЛОНАСС/GPS мониторинга).

С 2010 г. по 2012 г. Начальник Департамента информационных технологий, автоматизации, телекоммуникаций и производственной эффективности Дирекции региональных продаж ОАО «Газпром нефть».

С 2012 г. по настоящее время занимает должность Начальника Департамента информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций ОАО "Газпром нефть".

Член Совета директоров компании ИТСК (август 2012 г).

www.tadviser.ru

Совет директоров НИС назначил генеральным директором сербской компании Кирилла Тюрденева

24 марта 2017, пресс-релиз

Совет директоров «НИС а.о. Нови Сад» принял решение о назначении на должность генерального директора НИС Кирилла Тюрденева, ранее занимавшего должность Первого заместителя генерального директора НИС по переработке и сбыту. Кирилл Кравченко продолжит работу в должности заместителя генерального директора «Газпром нефти» по управлению зарубежными активами и расширит свои полномочия в Правлении «Газпром нефти»: теперь в сферу его ответственности будет также входить решение задач повышения эффективности и внедрения комплексной системы управления операционной деятельностью. При этом, оставаясь членом Совета директоров НИС, он продолжит участвовать в решении стратегических вопросов развития НИС, используя накопленную экспертизу по управлению сербским активом «Газпром нефти».

Председатель Совета директоров НИС, первый заместитель генерального директора «Газпром нефти» Вадим Яковлев отметил: «За время работы Кирилла Кравченко в должности генерального директора НИС компания радикально повысила эффективность бизнеса и расширила присутствие в регионе, НИС стала лидером в сфере внедрения лучших практик HSE — и этот опыт сейчас будет полезен „Газпром нефти“, важной задачей для которой является повышение эффективности операционной деятельности.

Акционеры НИС высоко ценят достижения менеджмента компании: вопреки сложным макроэкономическим условиям, НИС демонстрирует позитивную динамику ключевых операционных и финансовых результатов и занимает сегодня лидирующие позиции на профильных рынках стран Балканского региона. От лица акционеров выражаю уверенность в том, что опыт и профессионализм Кирилла Тюрденева позволят ему обеспечить преемственность курса развития НИС, направленного на рост эффективности бизнеса и трансформацию компании в стратегического игрока балканского энергетического рынка».

Кирилл Владимирович Тюрденев родился 19 апреля 1977 года. С отличием окончил бакалавриат факультета Международных отношений Московского государственного института международных отношений (МГИМО), а затем там же получил степень магистра международного права. Имеет также степень магистра права (LL.M) Манчестерского университета. Проходил обучение по программам executive education в международной бизнес-школе INSEAD и Лондонской школе бизнеса. С 2000 по 2004 гг. работал в компаниях A.T. Kearney и Unilever. В 2004 году перешел в McKinsey & Co. С 2007 по 2012 гг. — заместитель генерального директора по стратегии и корпоративному развитию в «Сибур — Минеральные удобрения». С 2012 года являлся исполнительным вице-президентом и членом Правления АФК «Система». Перед приходом в НИС Кирилл Тюрденев занимал должность президента и председателя Правления ОАО «Объединенная нефтехимическая компания», которая на тот момент входила в группу компаний АФК «Система», а также являлся председателем Совета директоров ОАО «Уфаоргсинтез». В апреле 2016 года начинает работу в «НИС а.о. Нови Сад» в качестве Первого заместителя генерального директора по переработке и сбыту. На должность члена Совета директоров «НИС а.о. Нови Сад» был избран 8 декабря 2016 года. Назначен на должность генерального директора «НИС а.о. Нови Сад» 22 марта 2017 года.

Теги: NIS, управление

www.gazprom-neft.ru

На одной волне с бизнесом. Константин Кравченко, начальник департамента информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций ПАО "Газпром нефть"

Компания "Газпром нефть" уже не первый год уделяет огромное внимание развитию информационных технологий. Эту активность разделяют и поддерживают ее руководители, которые все чаще во время публичных выступлений говорят о значимости ИТ. В интервью главному редактору "Стандарта" Леониду Конику начальник департамента информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций ПАО "Газпром нефть" Константин Кравченко рассказал о том, чего добилась компания в информационно-технологической сфере за прошедший год и что будет в фокусе ее внимания в 2017 году.

- В 2015 году крупные нефтегазовые компании России называли импортозамещение, в том числе в ИТ, стратегической задачей. В 2016 году это понятие звучало гораздо реже. Проблема оказалась преувеличенной?

- При возникновении новой технологии или рыночной проблемы о ней все много говорят и пишут, тема становится модной, потом она начинает прорабатываться, и информационный шум идет на спад, переходя на новую тему. Тем временем проблема начинает решаться, появляются реальные результаты, и говорить об этом становится неинтересно. В точности так происходило с темой импортозамещения. Задача, к которой было неясно как подойти, в итоге вылилась в два практических направления.

Первое - поддержка отечественных разработок, способных заменить уже имеющиеся программные продукты. Например, по АСУ ТП в 47 % случаев мы имеем российскую альтернативу. Эти отечественные решения мы протестировали в технопарках вместе с разработчиками и добились выполнения наших требований. Кто-то из них сошел с дистанции, пожелав остаться нишевым игроком, кто-то, наоборот, доработал продукты.

А второе - проекты, обеспечивающие непрерывность деятельности компании. И импортозамещение лишь частный случай данного направления. Этим нужно заниматься правильно и системно, и 2017 год у нас пойдет именно под знаком непрерывности деятельности: мы сформируем список критических процессов и систем, а следом - план обеспечения непрерывности бизнеса (business continuity plan, BCP) и план восстановления (disaster recovery plan, DRP). Так что тема, связанная с возможной недоступностью западных программных продуктов и технологий, превратилась для нас в профессиональный вызов. Мы вышли из этой ситуации, став умнее и четко поняв, чем нам нужно заниматься. Хотя, конечно, мы бы хотели находиться в открытом мировом технологическом пространстве и пользоваться лучшими разработками, а не защищаться.

- А как обстоят дела с импортозамещением в других классах ИТ-систем: например, в офисном ПО?

- В рамках темы непрерывности деятельности мы оценили все используемые продукты и системы по двум шкалам: одна - критичность для бизнеса (с точки зрения ущерба, который может принести потеря контроля над той или иной системой либо продуктом), а вторая - время, за которое это может произойти (от минут и часов до дней). Затем мы выработали план по каждой позиции. В "красной" зоне, где все может произойти быстро, а решения критичны, мы нашли альтернативу. Все вопросы, конечно, не закрыли, но стабильность бизнеса обеспечили. В менее критических сегментах мы проанализировали, во что обойдутся превентивные действия. Там, где их стоимость оказывалась сопоставимой с размером потенциального ущерба, мы ничего не предпринимали, но там, где превентивные действия были существенно дешевле, мы их выполняли и продолжаем выполнять. Одним словом, с рисками не борются, ими управляют - мы выявили все критические зоны и движемся вперед с уверенностью.

Возвращаясь к офисному ПО: конечно, хочется, чтобы функциональность российских продуктов была существенно расширена, особенно это касается электронных таблиц и программ для подготовки презентаций.

- Использует ли "Газпром нефть" информацию из реестра отечественного ПО, который ведет Минкомсвязи РФ?

- Этот реестр является для нас ориентиром, но мы им не ограничиваемся. Мы смотрим на ситуацию шире, в том числе с точки зрения стимулирования разработки и поддержки ПО на российской территории силами местных специалистов. И мы готовы давать таким разработчикам преференции или помогать другим способом - к примеру, организовывать пилотное тестирование на наших объектах. С этой целью мы развернули два технопарка: для систем промышленной автоматизации (в Омске, на базе дочернего ООО "Автоматика-сервис" - Прим. "Стандарта") и технопарк ИТ (открыт в конце 2016 года в Петербурге, на базе другой "дочки", ООО "ИТСК" - Прим. "Стандарта"). Мы готовы давать обратную связь всем заинтересованным разработчикам, делиться заключениями и пожеланиями.

Так, в декабре 2016 года "Газпром нефть" подписала меморандум о совместной работе с компанией "1С". Мы уже применяем линейку продуктов 1С, но хотели бы использовать ее шире. Сейчас мы тестируем ряд продуктов с реальной нагрузкой и уже сформировали планы перевода разных производственных систем на решения 1С.В идеале мы бы хотели в петербургском технопарке создать прототип всей ИТ-архитектуры "Газпром нефти", чтобы на его основе формировать требования к оборудованию, отсматривать инновационные решения - как российские, так и готовые к локализации зарубежные.

- Можете ли вы привести свежий пример локализации зарубежного продукта?

- Да, один из ярких примеров – немецкая автоматизированная система управления АЗС. С целью ее локализации в 2016 году было создано российское предприятие, которое ведет доработку системы (в том числе и под наши требования) силами отечественных разработчиков. И у нас есть совместные планы по дальнейшему развитию этого программного продукта. Доработанное решение уже внесено в реестр отечественного ПО под названием "Намос Рус" (дата внесения в реестр - 24 декабря 2016 года, правообладатель - ООО "Винкор Никсдорф Ойл энд Газ ИТ" - Прим. "Стандарта"). Коллеги наверняка хотят поставлять это решение и другим нефтегазовым компаниям в России - мы только за.

- "Газпром нефть" с помощью дочерних компаний ИТСК и ООО "Газпромнефть НТЦ" разработала информационные системы "Мехфонд", "Шахматка и техрежим", "Мобильный оператор добычи нефти и газа" и комплексную программу "Электронная разработка активов" (проект ЭРА). Способна ли компания обеспечить поддержку и обновление этих решений своими силами и есть ли намерения предложить продукты собственной разработки коллегам по рынку?

– Мы с большим интересом смотрим на группу разработок, которая в 2016 году показала хороший результат: мы получили более десяти патентов на названные продукты. Конечно, основной бизнес "Газпром нефти" - добыча, переработка и реализация нефти и нефтепродуктов. Разработку ПО мы ведем на базе дочерних структур и готовы привлекать внешних партнеров. Мы понимаем, что продукты должны отвечать рыночным требованиям, и некоторые из упомянутых вами программ уже имеют коммерческие внедрения в компаниях, не входящих в группу "Газпром нефть". Мы вовсе не против внедрения у коллег по рынку, видя в этом возможность развития продуктов и поддержания их на рыночном уровне. В 2016 году мы создали совет "Газпром нефти" по инновациям в области ИТ, а на 2017 год заложили программу развития инновационных проектов и сейчас формируем перечень тем, которые будем апробировать. Также мы сформировали целевой фонд научно-исследовательских работ (НИР) и совет по НИР. Мы действуем и через ИТСК, также у нас есть партнерство с фондом "Сколково" (мы ведем совместное финансирование разработок), и, как я уже сказал, мы заинтересованы в сотрудничестве со всеми игроками рынка.

- В последнее время вы часто упоминаете понятие "Индустрия 4.0". Между тем так называется хай-тек-программа правительства Германии. Полностью ли эта идеология применима в нефтегазовой отрасли и в России или требуется ее "локализация"?

- Мы называем сложившееся у нас понимание "Индустрией 4.0", хотя можно было бы найти и иное название. Изначально концепция "Индустрии 4.0" возникла в приложении к дискретному производству - сборке изделий из компонентов (прежде всего в автомобилестроении) и вообще к массовому производству. У нас производство непрерывное, для нас критичны промышленная безопасность, рациональное использование природных ресурсов и повышение эффективности производства. Постулаты, лежащие в основе "Индустрии 4.0", могут помочь нам в достижении этих целей. По сути, мы ведем речь о создании "умного продукта", который даст информацию о местонахождении буквально каждой капли нефти. Пока это звучит как фантастика, но возможности систем big data, искусственного интеллекта, когнитивных технологий вскоре сделают такие вещи обыденными.

- Многочисленные зарубежные компании во всех секторах экономики уже активно применяют различные IoT-технологии (включая LoRa, SigFox, Ingenu, NB-IoT), не дожидаясь их стандартизации. Готова ли "Газпром нефть" идти этим путем?

- Повторюсь, что один из наших приоритетов - безопасность производства. Поэтому формирование национального стандарта IoT и обеспечение сертификации оборудования, в том числе для целей информационной безопасности, – вопросы краеугольные. Готовых стандартов IoT пока нет, и мы ведем обсуждение с рядом компаний, включая "Ростелеком", на тему появления российских стандартов. Государство может сыграть в данном вопросе важнейшую роль.

При этом нельзя сказать, что мы пассивно ждем: уже сейчас "Газпром нефть" собирает на своих нефтеперерабатывающих заводах (НПЗ) сотни тысяч показателей и сигналов в реальном времени. Но помимо разработки протокола обмена данными и создания среды сбора информации нужно решить множество вопросов: безопасность передачи, хранение массивов данных. Не случайно во всем мире обсуждается тема Data Lake / Data Ocean. Возможно, не все данные нужно хранить. Тут нам видится полезным обмен опытом с другими нефтегазовыми компаниями: вероятно, имеет смысл создать совместный Data Ocean, может быть, в партнерстве с федеральными государственными компаниями из технологического сектора. Возникают и вопросы качества исходных данных и их обработки, так что IoT – это многомерная задача, к решению которой нужно подходить комплексно.

В связи с созданием центра по управлению эффективностью, в который будет переведен и центр управления производством, количество снимаемых параметров вырастет с нынешних сотен тысяч многократно. И наша цель - использовать big data и системы искусственного интеллекта для формирования прогнозных моделей. Нам уже неинтересно заниматься анализом того, что произошло, мы видим эффект в прогнозировании. Именно это создает добавочную стоимость для бизнеса компании в целом, и прежде всего здесь играют важную роль ИТ и идеология "Индустрия 4.0".

- Центр управления производством находится внутри ИТ-функции?

- Нет, я имею в виду центр управления производством в сфере переработки нефти. Это единая площадка, куда стекается информация о состоянии производственных объектов, и группа экспертов на ее основе начнет стратегическое управление производством: будет давать прогнозы состояния, формировать требования и рекомендации по технологическим режимам, вопросам управления производством. Такая работа возможна только на стыке ИТ и основного бизнеса: она включает создание цифрового двойника производственного объекта и его постоянное обогащение данными в режиме онлайн, анализ и визуализацию результатов.

- Есть ли у "Газпром нефти" четкое видение того, как нужно управлять корпоративными данными? Готова ли компания делиться ими с кем-либо на рынке?

- Мы работаем над вопросом управления корпоративными данными уже несколько лет: разработали концепцию и стратегию управления данными. В последнее время мы пришли к идеологии монетизации данных - к целенаправленному созданию дополнительной ценности для компании на основе корпоративных данных. На первом этапе монетизация должна произойти за счет более полного использования данных внутри компании, что сделает их полноценным активом. Для этого мы хотим определить собственников данных и ответственных за них, оценить качество и достоверность данных, уйти от их двойного-тройного ввода.

Данные являются таким же активом, как материальные объекты, у них есть те же атрибуты: стоимость, время жизни, ценность и так далее. Ими можно делиться с кем-либо из партнеров или продавать на рынке. Но последнее для нас не приоритет, наш основной бизнес связан с нефтью и нефтепродуктами. Скорее, это вопрос поиска синергетических эффектов по схеме win - win. Мы уже начали дискуссии на эту тему с различными компаниями, скоро запустим пилотные проекты по использованию данных для повышения внутренней эффективности. Одним из барьеров на данном пути является недостаток кадров: на рынке почти нет специалистов с такими навыками и компетенциями.

- По сути, вы говорите о цифровой трансформации бизнеса. Насколько важна для нее поддержка всех подразделений компании?

- Зрелость внутренних заказчиков и бизнеса в целом, мышление ИТ-службы и людей, отвечающих за технологические и бизнес-процессы, как говорится, на одной волне - ключевые условия для успешной цифровой трансформации. Готовность слушать ИТ-специалистов и доверять им, меняться, двигаться в общем направлении, разделять риски крайне важна. Мы находимся в стадии, когда технологии рождаются буквально на глазах, и зачастую готовых ответов на вопросы просто нет. Приходится учиться на собственных ошибках и идти на эксперименты, для чего требуется смелость всех руководителей подразделений. Вопрос этот очень непростой, и для его решения, в частности, требуется дополнительная подготовка кадров.

- Видите ли вы прямую связь между цифровизацией с управлением всеми корпоративными данными и успешностью внедрения IIoT?

- Эта связь однозначно существует, все эти термины относятся к теме создания ценности на основе данных. Первая ИТ-стратегия "Газпром нефти", появившаяся несколько лет назад, была направлена на создание источников данных по всей компании: мы автоматизировали процессы, внедряли аппаратно-программные комплексы и ИТ-системы, которые и являются источниками данных, как в производственных, так и в корпоративных функциях. Теперь задача выполнена и настал момент радикального повышения отдачи от этих данных для бизнеса. Этому должны послужить новые цифровые технологии - от дополненной реальности и систем искусственного интеллекта до продвинутой аналитики, когнитивных вычислений и автономных роботизированных комплексов.

- Во всем мире набирают обороты электрические автомобильные двигатели и альтернативные источники энергии, снижая спрос на нефть и нефтепродукты. Имеет ли смысл нефтяным компаниям делать долгосрочные вложения в технологии?

- Нефть - исчерпаемый ресурс. Есть разные точки зрения на перспективы мировой нефтегазовой отрасли: одни предрекают ей закат, другие указывают на то, что в истории человечества спрос ни на один природный ресурс не шел на спад (даже спрос на уголь, который, казалось бы, давно должен быть вытеснен нефтью, газом и атомной энергетикой, продолжает расти). Говорить о возможном спаде в перспективе 10‑20 лет явно преждевременно. Цикл возврата инвестиций в ИТ гораздо короче, так что за десятилетие они успеют многократно окупиться.

- Какой сегмент бизнеса нефтяных компаний быстрее станет цифровым - upstream (разведка и добыча) или downstream (переработка и сбыт)?

- Это спекулятивный вопрос. Хотя downstream пока более близок к цифровизации, что связано с рыночными особенностями. В сбыте наблюдается мощная конкуренция, и новые технологии дают большие преимущества, а НПЗ является гораздо более компактным объектом, чем месторождение. Однако это не значит, что в upstream цифровизация не нужна, она уже идет, но по своей траектории. Простых объектов в upstream не осталось. Мы реализуем проекты в условиях Арктики, Крайнего Севера - в силу суровых природных условий в этих регионах цифровизация приобретает первостепенную важность, и отдельные объекты могут стать цифровыми очень быстро.

- В 2010 году Минэнерго выступило с инициативой создания государственной информационной системы "Нефтеконтроль". Принимает ли "Газпром нефть" участие в этой работе?

- Мы не просто принимаем участие - мы, без преувеличения, лидируем в ней. Для "Газпром нефти" это стратегический проект.

Мы реализовали и продемонстрировали пилотный проект по "Нефтеконтролю", получили хорошие отзывы. "Пилот" включал всю цепочку - от подъема нефти до "пистолета" на заправке: месторождение в Ханты-Мансийском АО, Омский и Московский НПЗ, две нефтебазы (в Омске и Калуге) и АЗС в нескольких регионах страны. Сейчас идет второй этап.

"Нефтеконтроль", по сути, уже является Интернетом вещей в нефтяной отрасли, основой ее цифровизации. Система позволит превратить нефть и нефтепродукты в "умный продукт", о качестве и местонахождении которого мы знаем на протяжении всего жизненного цикла: от обнаружения в недрах земли до бензобака автомобиля. Без такого знания ни одна нефтяная компания не сможет радикально повысить эффективность деятельности. "Нефтеконтроль", как лакмусовая бумага, обнаруживает зоны внутренней неэффективности и внутренних потерь, над которыми нужно работать, показывает, какие типовые узлы необходимо автоматизировать и где установить дополнительные датчики. Так что система интересна не только для государства (как, к примеру, и ЕГАИС), но и для каждой нефтяной компании.

- Характерными чертами цифровой экономики является то, что компании добиваются высокой рыночной капитализации, управляя чужими активами, а товары заменяются сервисами. Каким вам видится возможное преломление этих тенденций в нефтегазовом секторе?

- Это вопрос из области футурологии. Вполне возможно представить будущее нефтяной компании как переход от управления физической инфраструктурой и физическими продуктами к управлению информацией. Информация уже сегодня является одним из ключевых продуктов, которые производит и потребляет "Газпром нефть": данные о сейсмических исследованиях, о бурении и добыче, о состоянии всей инфраструктуры, о производственных процессах, а также данные о клиентах. Основным параметром эффективности является качество и скорость принятия решений в компании, что напрямую зависит от доступности и качества информации, а также от возможности ее быстрой обработки. Перефразируя известное выражение из другой отрасли, можно сказать, что "Газпром нефть" в будущем станет ИТ-компанией, работающей с информацией о нефти и нефтепродуктах.

Настоящая технологическая революция в нефтяной отрасли возможна: в тот момент, когда производство сможет создаваться по запросу – под параметры, которые требуются в данный момент на рынке. И вместо массового единого продукта можно будет выпускать различные клиентоориентированные продукты.

Моделирование, библиотеки моделей, работа с данными и ИТ позволяют снизить цену ошибки. Новые технологии дают возможность еще до начала массового выпуска смоделировать результат и настроить производство максимально эффективным образом. Аналогичных результатов можно добиваться по всей цепочке создания стоимости.

www.comnews.ru

Как «Газпром нефть» повышает эффективность работы на скважинах «умными» ИТ

страницы: 1 | 2 | 3 | следующая

CNews: В чем особенность построения ИТ на предприятии нефтегазовой отрасли? Каким образом информационные технологии помогают выполнять бизнес-задачи организации в целом?

Константин Кравченко: «Газпром нефть» является вертикально-интегрированной нефтяной компанией, и это обстоятельство определяет ИТ-стратегию и ИТ-ландшафт предприятия: для добычи и разведки нужен один ИТ-ландшафт, для переработки – второй, для сбыта – третий, а четвертый объединяет ИТ-ландшафт общекорпоративных систем.

У нефтедобывающего сектора промышленности существует своя специфика. К примеру, месторождения, которые эксплуатируются 20-30 лет, постепенно истощаются. Для роста объемов добычи мы вынуждены либо расширять географию присутствия, либо повышать эффективность работы на скважинах, применяя «умные технологии».

Перерабатывающие мощности и технологии также постоянно совершенствуются. Производственные процессы становятся более экологичными, при этом доля выхода конечного продукта повышается. Таким образом, для переработки вопрос ее эффективности – это вопрос себестоимости того продукта, который мы продаем.

Необходимо понимать также, что мы, как нефтяная компания, находимся в сфере особого внимания, в том числе регуляторов – и по вопросам экологии, и по вопросам добросовестности конкуренции с другими участниками рынка (включая вопросы ценовой политики и качества продукции).

CNews: Какие задачи решает ИТ в каждой из перечисленных направлений?

Константин Кравченко: Первый сегмент – добыча, которой предшествует геологоразведка, а геология – по определению очень наукоемкая отрасль. На основании разрозненных и противоречивых данных геологи должны спрогнозировать параметры месторождения, расположенного на глубине сотен метров под землей. Затем, обработав большой массив полученной информации, компания должна принять эффективное управленческое решение о начале разработки этого месторождения. На этом этапе перед ИТ стоит задача – сбор данных, их правильная обработка и выдача прогноза, позволяющего принимать оптимальное решение. При этом точность унаследованных решений невысока, и они не могут служить основой для принятия решения – бурить или не бурить.

В то же время уже существуют методики, позволяющие с приемлемой вероятностью принимать решение – идти или не идти в каждый конкретный проект. В моем понимании задача ИТ в описанной области – «из искусства сделать ремесло», когда вместо таланта и чутья конкретного специалиста в основу принимаемого решения ложится точный расчет.

По окончании геологического цикла начинаются этапы создания инфраструктуры, необходимой для добычи сырья, планирования, сбора данных, управления объектами. Наконец, когда добывающая площадка запускается в строй, на первый план выходят вопросы мониторинга и обеспечения технологического процесса. Таким образом, уже только на этапе геологоразведки и добычи задействовано множество разнородных ИТ-процессов.

Следующий сегмент – переработка, ключевой показатель здесь – себестоимость. Задача обеспечения максимального выхода качественного при соблюдении всех технических норм устанавливает жесткие требования к технологическим процессам. Акцент в переработке делается на автоматизацию производства и управление техническим процессом.

Константин Кравченко: Любая инновация должна на качественно новом уровне решать те задачи, которые не решить путем количественных изменений

Сбыт продукции начинается с логистики. Для управления отгрузками требуется построение оптимальных логистических схем. Розничный сбыт имеет свою специфику – речь идет о системах класса CRM, работающих на стыке с программами лояльности и другими инструментами, характерными для управления продажами.

Таким образом, мы как ИТ поддерживаем три разных направления бизнеса, предъявляющих совершенно разные требования к информационным системам и автоматизации, хотя принципы объединения ИТ-ландшафтов этих сегментов в корпоративную систему едины – они описываются техническими политиками. Чтобы связать их воедино, необходима четвертая плоскость – система корпоративного класса. С помощью такой системы мы можем с расчетной степенью вероятности моделировать развитие ситуации, предоставляя менеджменту информацию для принятия обоснованных решений.

CNews: Как устроен ваш департамент ИТ?

Константин Кравченко: В структуре компании соответствующее подразделение носит название ДИТАТ – департамент информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций. В соответствии с наименованием можно представить и организационную модель. Наш департамент курирует восемь направлений деятельности. Перечислю важнейшие из них.

Технический блок состоит из трех функций: управление ИТ-архитектурой; управление ИТ-инфраструктурой; направление автоматизации и метрологии. Основная задача технического блока – обеспечение единства технической политики предприятия.

Проектный офис участвует в формировании портфеля ИТ-проектов группы компаний в горизонте планирования на год и на трехлетнюю перспективу.

В рамках сервисного офиса стоит задача управления качеством сервисов, формирование и оптимизация каталога сервисов, обеспечение регулярного мониторинга сервисов, выполнение запросов на изменение.

Бизнес-анализ – служба заказчика для тех направлений внутри группы компании, где нет своих ИТ-подразделений. Мы осуществляем ИТ-поддержку таких бизнес-единиц при помощи института БИМов. Функция бизнес-анализа отвечает за формирование функциональных требований к информационным системам на основании инициатив, поступающих от бизнеса.

Кроме того, на ДИТАТ лежат обязанности по обеспечению непрерывности и доступности сервисов совместно с направлением информационной безопасности. Наконец, исторически мы выполняем функции по стандартизации в части бизнес-процессов, подлежащих автоматизации. Здесь мы используем подход Enterprise Architecture, который реализуем в связке с управлением корпоративной ИТ-архитектуры.

Новое для нас направление работы – это экономическая эффективность ИТ. Речь идет как об экономической эффективности, так и об эффективности в широком понимании. Мы создаем систему ключевых показателей – как внутренних, по которым руководители ИТ-подразделений оценивают работу своих сотрудников, так и внешних, по которым бизнес будет оценивать нас.

CNews: То есть, речь идет о построении отношений «заказчик-исполнитель»?

Константин Кравченко: Совершенно верно, и за прошедший год мы серьезно продвинулись в этом направлении. Нам удалось собрать воедино затраты по всем общекорпоративным ИТ-системам. Мы ввели такое понятие, как учетная запись, куда вносятся средства, направленные на внедрение системы, в том числе на консалтинг, покупку лицензий, оборудования и т.д. На каждое ИТ-решение мы построили паспорт системы, который описывает все ее жизненные циклы и оценивает объем средств, потребовавшихся на внедрение, адаптацию и повседневную эксплуатацию каждого элемента ИТ-ландшафта.

страницы: 1 | 2 | 3 | следующая

www.cnews.ru

Эталон управления — ЭФФЕКТИВНОСТЬ — №140 (апрель 2017) — 2017 — Все выпуски — Журнал «Сибирская нефть» — Пресс-центр — ПАО «Газпром нефть»

В переводе с французского «эталон» — образец, мерило. В «Газпром нефти» теперь так называется система управления операционной деятельностью (СУОД), построение которой началось летом 2016 года. И это название вполне оправдано, так как компания действительно планирует создать образцовую модель бизнеса

Циклы эффективности

За более чем полгода реализации проект уже приобрел достаточно ясные очертания, уложенные в емкую формулировку: СУОД — это структурированный набор взаимозависимых практик, процедур и процессов, используемых руководителями и работниками на каждом уровне организации для ведения производственной деятельности.

Как определили разработчики проекта, путь к достижению максимальной операционной эффективности пролегает через совершенствование каждого бизнес-направления по 12 функциональным элементам, объединяющимся в три крупных макроблока: операционная культура, операционная надежность и безопасность, операционная эффективность.

Это, собственно, и есть костяк структуры СУОД, в рамках которого нормативной документацией закрепляются системные требования, доступно разъясняющие процессы, которые должны быть разработаны и внедрены на всех уровнях компании для обеспечения надежной, безопасной и эффективной производственной деятельности. То есть, в принципе, речь идет о стандартах производственной дисциплины.

Для оценки положения дел в бизнес-подразделениях и функциях компании определены девять уровней зрелости элементов СУОД, соответствие которым оценивается в рамках регулярно проводящейся диагностики. В целом, цикличность — один из главных принципов управления операционной деятельностью. Каждый цикл состоит из четырех последовательных этапов: планирования, исполнения, проверки и совершенствования. На первом этапе определяются мероприятия, необходимые как для движения к бизнес-целям, так и для устранения несоответствий требованиям СУОД, а также закладываются необходимые для их реализации ресурсы. На втором этапе идет выполнение запланированного, после чего на третьем оцениваются результаты работы.

На базе проведенного анализа предлагаются управленческие решения, направленные на дальнейшее повышение эффективности и результативности деятельности. Это, собственно, и есть четвертый этап, который становится стартом следующего управленческого цикла в рамках системы непрерывных улучшений.

Такова методология процесса. От теории процесс создания СУОД уже перешел в практическую плоскость: на нескольких активах «Газпром нефти» проведена диагностика соответствия производственных процессов требованиям системы управления операционной деятельностью и начата реализация планов по устранению разрывов.

Первые пилоты

Первым из активов «Газпром нефти», прошедшим диагностику в рамках развития СУОД, стал сербский НИС, точнее, основное нефтеперерабатывающее предприятие компании — НПЗ Панчево.

В Центре развития СУОД «Газпром нефти» подчеркнули, что проведение «пилота» по диагностике на предприятии, работающем за пределами России, было осознанным. Оно связано с необходимостью оценить ситуацию в компании, удаленной от российских государственных требований и лучших международных стандартов, но при этом обладающей проактивным аппаратом управления, заинтересованным в выходе в пилотном режиме на применение СУОД. В итоге не только удалось проверить гипотезы о применимости и адаптивности требований элементов системы, но и объективно оценить развитость системы управления производством в НИСе в целом и на НПЗ Панчево в частности. Более того, на основе результатов диагностики предприятие получило рекомендации о направлениях развития, где можно было бы добиться быстрых побед и системного развития.

Для проведения следующего этапа диагностики были выбраны предприятия уже с российской пропиской — Омский завод смазочных материалов (ОЗСМ) и «Газпромнефть-Муравленко». Как выяснилось, уровень развития отрасли и корпоративного развития гораздо сильнее влияют на ситуацию в сфере управления производством, чем географическое положение предприятий или даже их «гражданство». «После диагностики ОЗСМ и „ГПН-Муравленко“ мы понимаем, что, скорее всего, в ближайшее время будем иметь дело с хроническими проблемами и рисками, которые заложены в подходы к операционной деятельности всей компании, нежели с уникальными специфическими особенностями региональных проблем», — отметили в Центре развития СУОД.

Рождение Джоконды

В перспективе процедуру диагностики пройдут все производственные активы «Газпром нефти». Однако разработчики «Эталона» подчеркивают, что процесс построения системы нельзя рассматривать как цепочку последовательных элементов — у каждого этапа и на каждой стадии реализации программы существует возможность влияния на производство. Окончательный же образ система обретет только на выходе с этапа «Определение», а до этого момента строительство СУОД пройдет несколько циклов в соответствии с методологией системного анализа, включающих декомпозицию требований, тестирование и реинтеграцию всех элементов в единое целое. Так, в объединении двух концепций — теории управления проектами PMBoK и системной инженерии SEBoK* будет создаваться прообраз будущей системы, и это уникальный опыт, по крайней мере, в российской нефтегазовой отрасли. Такой синтез значительно снижает риски ошибок при строительстве системы и, самое главное, ограждает ее финальную конфигурацию от несоответствия задачам бизнеса. Кстати, в качестве символа соответствия эталону разработчики СУОД «Газпром нефти» используют портрет Джоконды — и выйти на этот классический образ помогает именно такое сочетание стадийности подхода в проектной логике и V-модели из области системного инжиниринга (см. рис.).

Александр Дюков,председатель правления «Газпром нефти»:

«Газпром нефть» всегда придавала огромное значение эффективности производственной деятельности. Такой подход позволил нам занять лидирующие позиции по многим отраслевым показателям. Сегодня речь идет о конкурентоспособности компании в непростых макроэкономических условиях: мы вошли в период низких цен, которые сопровождаются ограничением доступа к инвестиционным ресурсам; обостряется межтопливная конкуренция и конкуренция среди производителей нефти. Учитывая эти факторы, операционная эффективность должна стать не просто одной из производственных задач, а нашей основной компетенцией и принципом ведения работы.

Именно поэтому сегодня «Газпром нефть» выходит на новый уровень интеграции и переходит к комплексной системе управления операционной деятельностью с фокусом на надежность активов, которую мы назвали «Эталон». Разработка и внедрение такой системы — стратегическая задача менеджмента и всех сотрудников компании на ближайшую перспективу. Проделанная ранее работа по повышению производственной эффективности и промышленной безопасности дала нам необходимые для этого опыт и компетенции. Успешное выполнение этой задачи зависит от каждого, ведь ключевые смыслы системы «Эталон» — интеграция, объединение, синергия.

Модель создания комплексных систем

При этом на каждом новом этапе построения системы предполагается выбирать активы-маркеры, работа с которыми позволит оценить текущее состояние развития СУОД. Таким образом, к моменту запуска «Эталона» в эксплуатацию систему будут формировать исключительно элементы, уже адаптированные и проверенные.

Четыре «П» СУОД «Эталон»

Практики

Сложившиеся способы ведения производственной деятельности. Практики определяются условиями производства, включая состояние надежности оборудования, подготовленностью персонала, развитостью контроля технологических процессов и основываются на действующих процедурах. Именно практики генерируют реальные операционные риски — для повышения операционной эффективности необходимо изменять практики.

Процедуры

Правила (нормы, стандарты, порядки) определения условий производства и управления им в ходе операционной деятельности. СУОД предусматривает эволюционное и взаимосвязанное развитие процедур на основе согласованных политик и стратегических целей компании в постоянном стремлении к их адекватности, непротиворечивости и достаточности.

Процессы

Совокупность видов деятельности, обеспечивающих преобразование материальных и людских ресурсов в целевые результаты. СУОД предполагает постоянное совершенствование всех процессов с закреплением их наиболее эффективных вариантов в формате процедур и последующим воплощением в практиках.

Приверженность

В жизни практики, процедуры и процессы реализуются людьми. От их мотивации, их приверженности вести бизнес в соответствии с требованиями СУОД в конечном итоге и зависит повышение операционной эффективности. Поэтому привержен-ность персонала СУОД и лидерство руководителей всех уровней по неукоснительному соблюдению ее требований является ключевым фактором успеха внедрения СУОД.

Старт без финиша

Даже не зная деталей проекта, понятно, что создание СУОД — это проект с достаточно четкой точкой старта, реперными точками, но без акцентированной финишной черты. Функция системы непрерывна, изменяется лишь характеристика перемен во всех областях деятельности компании. Впрочем, сроки все же есть. В Центре развития системы операционной деятельности «Газпром нефти» говорят о том, что на создание работающей эталонной версии для тиражирования на дочерних предприятиях при условии активной вовлеченности в процесс всех его участников уйдет порядка полутора лет. При этом, впрочем, отмечая, что создание СУОД — это не проект с нуля, а, скорее, фундаментальная перестройка большой существующей конструкции из разрозненных элементов управления операционной деятельностью, уже действующих в компании. Таких, например, как проекты внедрения культуры непрерывных улучшений «ЛИНиЯ» в блоке разведки и добычи (материал о проекте читайте в статье «Линия эффективности») и создание центра управления эффективностью в блоке логистики, переработки и сбыта. Таким образом, точка старта подчеркивает готовность к реальному завершению проекта, а не отмечает начало комплексного строительства.

Как и у любого реального проекта, у «Эталона» есть вполне измеримые цели. Что касается операционной безопасности, то предполагается, что уже к 2019 году компания выйдет в верхний квартиль статистики международной ассоциации производителей нефти и газа (OGP) по показателям травматизма, а в стратегической перспективе 2025 года достигнет задекларированной корпоративным кодексом цели «Ноль» — то есть будет работать без серьезных происшествий, наносящих вред людям, окружающей среде и корпоративной собственности.

Развитие элемента «Операционная культура» в среднесрочной перспективе должно закрепить навыки эталонного поведения руководителей «Газпром нефти», а к 2025 году компания должна будет достичь 100%-ного соответствия требованиям СУОД, подразумевающей очевидность непрерывного совершенствования и выполнение всех целевых показателей на протяжении трех лет и более. При этом сама компания по всем критериям состояния операционной культуры должна служить примером для отрасли и генератором лучших практик. Наконец, плановое развитие системы уже к 2019 году может ввести «Газпром нефть» в топ-10 компаний по темпам роста эффективности, а к 2025-му — в десятку самых эффективных компаний мира.

Впрочем, постановка целей и их достижение любой ценой — не «эталонный» принцип. Главное в СУОД — это найти инструменты самосовершенствования, которые бы обеспечивали необходимый результат.

Кирилл Кравченко,заместитель генерального директора «Газпром нефти» по управлению зарубежными активами:

Внедрение в «Газпром нефти» системы управления операционной деятельностью «Эталон» позволит компании не просто претендовать на роль российского лидера по эффективности, но выйти на уровень лидеров мирового масштаба. И важнейшие направления развития здесь — использование лучших практик в области производственной безопасности и надежности активов. Безопасное производство для людей и окружающей среды, как и эффективность, всегда было одним из наших приоритетов. Но когда мы сможем сказать, что достигли цели «Ноль» по количеству серьезных инцидентов, происшествий, производственных травм и отказов оборудования, мы будем уверены, что совершили настоящий прорыв и вышли на принципиально иной уровень управления компанией.

Система управления операционной деятельностью «Эталон»

PMBoK (англ. Project Management Body of Knowledge) — свод профессиональных знаний по управлению проектами. В стандарте описываются процессы управления проектами в терминах интеграции между процессами и взаимодействий между ними, а также цели, которым они служат.

SEBoK (англ. Systems Engineering Body of Knowledge) — свод профессиональных знаний по системной инженерии, определяющей средства для обеспечения полного жизненного цикла успешных систем, включая постановку задачи, разработку решений и методы управления ими.

www.gazprom-neft.ru

«Новая стратегия понятна бизнесу, поскольку основана на конкретных задачах»

К.К.

Чтобы выполнить наши планы, необходимо обеспечить развитие функции ИТАТ по нескольким направлениям.

Во-первых, это совершенствование процессов управления ИТАТ, в том числе трансформация операционной модели взаимодействия с сервисными дочерними организациями и переход к инновационной модели развития функции. Во-вторых, работа в области подготовки персонала. Ключевым здесь является развитие компетенций — как в области основного бизнеса компании, так и в области технологий. ИТАТ-стратегия определяет, какие именно компетенции должны развиваться. В-третьих, так же как и бизнесу функции ИТАТ для выполнения своих задач нужны ИТАТ-инструменты: требуется дальнейшая автоматизация ИТАТ-процессов и внедрение систем поддержки принятия управленческих решений в сфере ИТАТ. В-четвертых, функция ИТАТ, как и вся компания, не может быть эффективной без доступных и качественных данных. Соответственно, необходимо проведение мероприятий по улучшению сбора, обработки и анализа данных, относящихся к сфере ИТАТ, например данных об ИТАТ-активах.

Отдельное направление — оптимизация существующего ИТАТ-ландшафта, о чем я говорил ранее.

В качестве основы для развития мы намерены использовать лучшие практики и стандарты управления ИТАТ, принятые мировыми лидерами. Например, стандарт IT4IT, среди разработчиков которого есть крупные международные компании, в том числе из нефтегазового сектора.

Что касается наших ресурсов, то важной составляющей функции ИТАТ являются три сервисных дочерних организации «Газпром нефти». Это компании «ИТСК», «Автоматика-сервис» и «ННГС». В прошлом году в этих компаниях прошла реорганизация, изменилась их структура, обозначены новые цели и задачи. Разработаны стратегии развития до 2020 года, которые синхронизированы с ИТАТ-стратегией «Газпром нефти» и направлены на ее поддержку и реализацию.

Уверен, что наличие согласованной и утвержденной ИТАТ-стратегии позволит системно и взвешенно подойти к развитию информационных технологий и эффективно управлять ценностью, которую IT создают для бизнеса.

www.gazprom-neft.ru

Виталий Баранов назначен заместителем генерального директора ОАО «Газпром нефть» по организационным вопросам

25 марта 2009

Заместителем генерального директора ОАО «Газпром нефть» по организационным вопросам назначен Виталий Баранов, занимающий должность вице-президента ООО «СИБУР» по организационным вопросам. Он будет курировать вопросы кадрового и организационного развития, информационные технологии, административно-хозяйственную деятельность и другие направления поддержки бизнес-процессов компании.

На очередном заседании Совета Директоров компании планируется избрать Виталия Баранова заместителем Председателя Правления ОАО «Газпром нефть».

Кирилл Кравченко, ранее занимавший должность заместителя генерального директора ОАО «Газпром нефть» по организационным вопросам, назначен заместителем генерального директора ОАО «Газпром нефть» по управлению зарубежными активами.

Виталий Витальевич Баранов родился 19 июня 1966 года в Ленинграде. После службы в рядах Вооруженных сил РФ поступил в Санкт-Петербургский университет экономики и финансов, который окончил в 1993 году по специальности «Экономика и управление производством».

C 2003 года Виталий Баранов работает в СИБУРе, последовательно занимая должности советника президента по общим вопросам, руководителя аппарата президента, а с мая 2006 года - вице-президента по организационным вопросам.

Кирилл Альбертович Кравченко родился 13 мая 1976 года в Москве. В 1998 году закончил с отличием МГУ им. М.В. Ломоносова по специальности «Социология». В 2002-2003 годах обучался в Открытом Британском Университете («Финансовый менеджмент»), в 2003-2004 - в IMD Business School. Имеет научную степень доктора экономических наук, профессора. С 2000 по 2004 годы работал в компании "ЮКОС" на различных должностях в Москве и Западной Сибири. В 2001-2002 годах работал в Европе и Латинской Америке в компании «Schlumberger» (партнерская программа с НК «ЮКОС»). В разные годы избирался в советы директоров компаний «Лифоса», «НГК «Славнефть», «ЭмАльянс». С 2004 по 2007 годы занимал должность административного директора ОАО «МХК «ЕвроХим».

С апреля 2007 года - вице-президент ОАО «Газпром нефть» по организационным вопросам. В феврале 2009 года Кирилл Кравченко назначен на должность генерального директора сербской нефтяной компании NIS, контрольный пакет акций которой принадлежит ОАО «Газпром нефть».

Теги: управление